Центр компетенции компании КРОК был создан в начале 2003 года. Сегодня – это 4 совместных Центра решений с мировыми ИКТ-производителями, 5 инновационных Центров по отдельным классам решений и свыше 10 технологических лабораторий.
Лаборатории представляют собой технологические площадки для ознакомления с наиболее эффективными инфраструктурными решениями и новейшими трендами ИТ-рынка. В рамках Центра компетенции эксперты КРОК осуществляют разработку, тестирование, оптимизацию и поддержку решений на базе продуктов зарубежных и отечественных производителей, а также open source решений.
Центр компетенции предлагает заказчикам оптимальные и обоснованные решения конкретных задач, учитывающие специфику отрасли и особенности организации. Эксперты КРОК имеют возможность воспроизводить программно-техническую инфраструктуру конкретной организации для моделирования различных сценариев ее оптимизации и развития. Это позволяет заказчикам минимизировать затраты на развертывание вычислительных мощностей и создание собственных пилотных зон тестирования новых технологий.
Центры решений КРОК
В 2012 году в КРОК открылся первый в России центр решений на базе программных технологий Hewlett Packard Enterprise, благодаря которому компания КРОК помогает выстроить мост между бизнесом и ИТ. Hewlett Packard Enterprise Solution Center представляет собой демонстрационную площадку с широким спектром продуктов, автоматизирующих деятельность ИТ-подразделения: от мониторинга производительности бизнес-приложений до управления жизненным циклом информации, инфраструктурой ЦОД, облачными сервисами.
Центр робототехники, открытый в КРОК летом 2013 года, предлагает решения на базе беспилотных летательных аппаратов, используемых для аэрофотосъемки, видеонаблюдения, зондирования поверхности земли, обследования территорий и сканирования воздуха с помощью специализированных сенсоров.
В Центре информационной безопасности заказчики могут познакомиться с продуктами ведущих мировых и российских разработчиков для защиты от всех современных угроз. Это ситуационные центры безопасности, защита от DDoS-атак, противодействие мошенничеству и утечкам важной информации, сетевая безопасность, защита от спама, вирусов и многое другое.
На стендах развернуты решения Siemens, Thermoflow, Engineering Consultants Group, OSIsoft и других производителей. Они позволяют управлять производством, оптимизировать энергопотребление, контролировать состояние оборудования и предотвращать аварийные ситуации. Представители энергетических и производственных компаний, тяжелой промышленности, металлургической и нефтехимической отраслей могут смоделировать свою инфраструктуру и узнать реальный эффект интересующих технологий с учетом конкретных особенностей их предприятий.
Специалисты КРОК предлагают протестировать бизнес-приложения от ведущих мировых вендоров: решения для оптимизации цепочек поставок, управления транспортной логистикой и спросом, банковской аналитики, сбора и анализа больших массивов данных (Big Data) и др. Здесь заказчики могут лично познакомиться с продуктами Oracle, SAP, Jive, а также с решениями с открытым кодом (Talend, стек технологий Hadoop).
В лаборатории собраны решения, которые позволяют наладить эффективное управление ИТ-инфраструктурой и персоналом, участвующим в предоставлении и поддержке ИТ-услуг. Посетителям доступны программные продукты для организации Service Desk, ИТ-мониторинга, управления активами и инвентаризации ИТ-инфраструктуры компании. Список вендоров, чьи разработки представлены в лаборатории, включает в себя HP, BMC, Omninet, Symantec, SevOne и др.
В лаборатории развернуто оборудование систем автоматизации, безопасности и сервиса. Оно включает в себя защищенную комнату Rittal, два источника бесперебойного питания (ИБП), опытную зону по энергосбережению и прочее оборудование, на котором проводится предварительная пуско-наладка решений перед внедрением у заказчика. КРОК предоставляет возможность осмотра систем, поддерживающих жизнеобеспечение офисного здания: дизель-генераторной установки, диспетчерской, электрощитовой, приточно-вытяжной вентиляции, холодильной и насосной станций, систем кондиционирования, центрального теплового пункта и проч.
Знания, умения и навыки людей являются наиболее востребованными в наше время ресурсами. Для полного обладания этими элементами специалистам нужны десятилетия. Большое количество отраслей пользуются междисциплинарными подходами, выполняя при этом не одну, а сразу несколько задач. Компании накапливают опыт, который можно хранить в центре компетенции. Это особый отдел предприятия. О нем будет подробно рассказано в нашем материале.
Центр компетенции - это что?
В современной экономической системе самым ценным продуктом является информация. Для ее производства нужны знания - особый ресурс, который необходимо накапливать. Оптимизация и использование людей являют собой важнейшие процессы в области организационного управления.
С информацией, как и с любым другим ресурсом, связано несколько проблем. Сведения и знания могут теряться. Для предприятий это всегда провал: команда расформировывается, сотрудники увольняются или меняют планы. Нередко потеря информации чревата утратой денежных средств, времени, а что самое страшное - целей.
Решение обозначенной проблемы связано с созданием центров компетенций. Эта инстанция занимается систематическим сбором наиболее важных знаний, задокументированных навыков или умений. Имеющаяся информация распределяется между специалистами. Тем самым обеспечивается оптимальное использование человеческих ресурсов в рамках одной организации.
Центр компетенции - это особый вид структурного элемента на предприятии. Она контролирует одно или несколько важных направлений деятельности. Благодаря компетенционной инстанции аккумулируются соответствующие знания, а также происходит поиск способов решения задач.
Идея центров управления компетенциями не нова. В той или иной степени ее реализуют научно-технические информационные отделы, а также архивы, группы качества и стандартизации и др. Далее, однако, будет рассказано про инстанцию, направлением деятельности которой является интеграция знаний, экспертных работ, модернизационных процессов и т.д. Особое значение здесь играет даже не информация, а совокупность социальных связей, формирующих знания.
Структура центров профессиональных компетенций
Функционал и структура компетенционных инстанций зависят от определяющей задачи, которую призвана решать организация. Так, наиболее известны четыре типа центров. Они могут действовать как обособленно, так и в составе единой системы.
Первый центр компетенции - это орган по сбору и хранению передового опыта. Основными задачами этой инстанции является накопление, формализация и распространение на предприятиях образцов лучшего опыта. Специалисты центра находят и анализируют основные процессы, составляют рекомендации технического характера и формируют стандарты по их использованию. Также ведется разработка программ по управлению интеграционными процессами и внесению в них определенных изменений.
Накопление передового опыта может быть связано с методиками продаж, предоставлением услуг консалтингового характера, работой с клиентами, разработкой продукции, управлением проектами и т.д. Специализированные центры компетенций, связанные с накоплением передового опыта, являются наиболее простыми для разработки и применения в системе управления.
Второй тип компетенционных инстанций связан с формированием технологических стандартов. Такого рода центры набирают определенные знания, однако акцент ставится на их технической составляющей - разработке программного обеспечения и выборе соответствующего оборудования. Специалистами стандартизируются и обобщаются процессы на единой технологической платформе.
Распределенное обслуживание являет собой третий тип центров Задачей такого подразделения является использование ресурсов командами, которые участвовали в проекте. Персонал обязуется поддерживать многочисленные инициативы по управлению знаниями, включая обучение по работе с продуктами, оценивание программного обеспечения и т.д. Распределенное обслуживание представляет собой одну из наиболее используемых моделей на Западе.
Наконец, последний структурный элемент органа компетенции - это подразделение по централизованному обслуживанию. Оно обладает своим бюджетом и набором методов по возмещению затрат. Такой центр сопровождает немалое количество проектов, разрабатывает требования и стандарты к информационным и техническим подсистемам, а также способствует обмену знаниями на предприятии. При выборе подобной модели рекомендуется провести тщательную диагностику организационной культуры предприятия, оценить настоящую политику и реализуемые процедуры.
Создание компетенционных центров
Как сформировать оптимальный тип компетенционной инстанции на предприятии? Для начала следует осознать, что каждая из перечисленных выше организационных форм обладает своими недостатками и достоинствами. Перед тем как начать создание органа, необходимо грамотно сформулировать цели и ожидания в отношении работы имеющегося подразделения. Лишь потом следует вырабатывать определенную стратегию.
Иногда центры развития компетенций могут возникать стихийно. Происходит это на основе предыдущей профессиональной деятельности практиков, их объединений, групп по интересам и прочих формальных и неформальных структур во всей процедуре их становления.
Самым актуальным подходом создания компетенционного центра является стратегия "сверху вниз". Преобладающая роль здесь отойдет исполнительному менеджеру - лицу, который начнет продвижение проекта к цели. В центре интеграционной стратегии всегда будет множество людей, процессов и технологий, даже несмотря на большое количество измерений. Стратегию интеграции придется регулярно предусматривать для ее сопоставления с организационным предпринимательством, аутсорсингом (передачей полномочий другой компании), партнерской поддержкой, финансовой политикой, выбором стандартов и т.д.
Проблемы формирования органа
Организация центра компетенция в большинстве случаев связана с немалым количеством проблем. Какие трудности могут возникать на пути формирования компетенционных инстанций? Следует привести наиболее частые проблемы.
Первая из них - недостаток ресурсов и времени. Сбор ресурсов на многих предприятиях может выступать в качестве факультативного, а не основного вида деятельности. В связи с этим у многих экспертов попросту нет времени, чтобы заниматься набором знаний или их обменом. Есть и обратная проблема, когда время на сбор материала имеется, но не хватает самого материала. Для проведения тренингов, участия в конференциях или внедрения IT необходимо определенное количество ресурсов, которых на предприятиях может не хватать.
Следующая проблема связана с отсутствием должного менеджерского внимания. Управляющих чаще всего волнует лишь процесс достижения собственных операционных целей. Они не имеют должного количества знаний о состоянии дел в центре компетенции. Производительность труда, равно как и накопление опыта, при таких условиях будет невозможным.
Еще одна трудность формирования компетенционных инстанций связана с внутренней конкуренцией. В границах одной организации могут возникнуть барьеры в обмене знаниями между экспертами разных подразделений. Решением проблемы станет организация работы практических сообществ, в которых энтузиасты приобщат к знаниям третьих лиц.
Старение рабочей силы является одним из самых распространенных препятствий на пути к созданию органов компетенции. Если эксперт через год-два выходит на заслуженный отдых, то и заниматься накоплением информации он вряд ли станет. Еще одна трудность видится в отсутствии энтузиазма и новых перспектив. Появление новых идей и актуальных концепций станет крайне маловероятным.
Наконец, последней крупной проблемой является совокупность устаревающих знаний. Организация деградирует, если не будет мыслить новаторски и изобретать что-то новое.
Достоинства центра компетенции
Каковы роль и значение компетенционных инстанций? Можно ли извлечь из них определенную выгоду? Этими вопросами все чаще задаются представители различных организационных структур. Достоинства у центров развития профессиональных компетенций действительно имеются, причем весомые. Подобного рода подразделения собирают ключевые знания, группируют и систематизируют их.
Центры компетенции следят за грамотным и регулярным производством экспертизы, не дают рассеиваться людям и проектным группам. Работа рассматриваемых инстанций позволит достичь значительной экономии финансовых средств, а также устранения дублирования функций и процессов. Будет обеспечено повторное применение знаний, а как следствие - оптимизация выполнения проектов, грамотное использование ресурсов и управление ими. Так высвободится время экспертов на консультации, и компания сможет предоставить услуги большему числу обращающихся лиц.
На Западе центры компетенций уже давно влились в систему управления, они стали ее неотъемлемой частью. За немалые деньги нанимаются сторонние консультанты, растет число консалтинговых фирм. Все они сотрудничают с разными предприятиями, либо входят в их структуру.
В России же многие компании упускают значительную выгоду, ведь они сами могли бы продавать свои знания другим лицам. Именно поэтому отечественным специалистам следует задуматься о накоплении лучшего опыта - одного из шагов на пути внедрения более масштабных программ по управлению знаниями. Нередко понятие лучшего опыта определяется как наиболее эффективный способ выполнения конкретной работы или достижения полезной информации. Сосредоточиваются такие знания не в документах, а в сознании самих людей.
Центры компетенций имеют своей целью обмен знаниями, анализ организационной культуры предприятия и повышение мотивации работников. Успехи и трудности выполняемого проекта во многом обусловливаются формой организационной культуры и сложившейся практикой групповой работы.
Функции компетенционных центров
Рассматриваемые инстанции выполняют задачи, связанные с накоплением знаний и обменом ими в той или иной сфере предпринимательства. Так, простой региональный центр компетенции способен на исполнение следующих полномочий:
- Отражение текущего состояния управления организационными знаниями. карт знаний, корпоративных экспертных листов (так называемых желтых страниц), обработка внутренних и внешних запросов и многое другое.
- Преобразование скрытых и индивидуальных экспертных знаний в формальную документацию, которая может быть доступна большинству сотрудников.
- Постоянное совершенствование качества экспертных работ и сохранение лидирующих позиций в определенной области рынка.
- Проверка изменений в глобальных тенденциях и технологиях.
- Предоставление описаний знаний по проектным итогам, преобразование их в наиболее подходящий формальный документ (истории успеха, первостепенный опыт, база данных и т.д.).
- Распространение знаний, которые были собраны центром, в прочих подразделениях компании.
- Управление базами знаний предприятия, проведение их индексации и каталогизации.
- Обеспечение качественных и эффективных коммуникационных связей между специалистами и экспертами.
- Создание, использование и защита интеллектуального имущества предприятия.
- Забота о смене профессиональных поколений, регулярное обучение молодых сотрудников, передача опыта новичкам от лиц-экспертов.
Следует учитывать, что у каждого предприятия есть свои интересы и приоритеты. Несмотря на различия в опыте, целях и сферах деятельности, компании постепенно приходят к осознанию ценности интеллектуальных активов. Создаются специализированные центры компетенций, которые помогают в достижении намеченных целей при помощи накопления ценного опыта.
Виды компетенций
Разобравшись с формированием и принципами организации компетенционных центров, следует перейти к самим компетенциям. Так называют определенный круг чьих-то полномочий или вопросов, в которых лицо может быть хорошо осведомлено. Различают четыре вида компетенций.
Корпоративные компетенции принимаются в компаниях. Они одинаковы для любой должности и помогают, например, эффективно работать в команде. Совокупность полномочий или вопросов такого рода характерны для небольших региональных центров компетенций.
Следующая группа элементов именуется управленческой. Она включает в себя компетенции, наличие которых помогает руководителям предприятий в успешном достижении поставленных целей. Здесь следует выделить умение эффективно решать свои проблемы, способность грамотно планировать свою работу, контролировать служебный процесс, самостоятельно принимать решения, генерировать новые идеи, реагировать на изменения ситуации и т.д. Управленческая группа характерна для крупных организаций и обширных, федеральных центров компетенций.
Третья группа компетенций именуется профессиональной. Сюда входят элементы, которые могут применяться в отношении определенных групп должностей. К примеру, это навыки продаж, знание продукции, наличие представлений о розничном бизнесе как рыночном сегменте и т.д.
Последняя группа компетенций называется личностной. Сюда входят различные аспекты, которые включают в себя отдельные достижения и оценочные суждения к результатам. Например, это активность, дисциплинированность, лидерство, высокий уровень самоорганизации, повышенная адаптивность, умение работать с объемной информацией, аналитические способности, инициативность, управляемость и многое другое.
Любой центр информационных компетенций вбирает в себя по нескольку элементов из каждой представленной группы.
Сбор и систематизация
В центрах технологии компетенций различают три вида знаний и умений, систематизированных в зависимости от степени возникновения. Первая группа элементов именуется природной. Это базовые, данные человеку от рождения качества. Тут можно выделить открытость, коммуникабельность, харизматичность и многое другое.
Вторая группа компетенций называется приобретенной. Сюда входят навыки, умения и знания, которые человек смог приобрести исходя из предыдущего опыта. В частности, это умение планировать.
Наконец, третья группа компетенций именуется адаптивной. Сюда входят качества, которые позволяют новому сотруднику максимально быстро достигать обозначенных задач в новой Здесь следует выделить эмоциональные качества личности, которыми нельзя обладать с рождения. Вырабатываются они со временем, то есть фенотипическим путем.
В разных центрах компетенций положения о знаниях и навыках также разные, а потому следует рассказать о следующей классификации. В данном случае навыки, умения и знания различаются по степени сложности. Они делятся на простые, пороговые, дифференцирующие и детализированные.
В простую группу входит единый перечень знаний, навыков или умений, которые наблюдаются в действиях человека. В пороговую группу включена информация, которая необходима для приобретения допуска к выполнению работы. Детализированная группа состоит из нескольких информационных уровней, число которых определяется целями использования той или иной организационной модели. Так, федеральные центры компетенций включают в себя от пяти до нескольких десятков уровней, а региональные - не более пяти. Наконец, последняя, дифференцирующая группа направлена на выявление поведенческих характеристик, которые позволяют отличать лучших сотрудников от работников-аутсайдеров.
Любое оценивание знаний и навыков следует проводить при условии, что результаты проверки не сохранятся на длительное время. Новую процедуру придется реализовывать уже через год, максимум два. Для этого в России действуют несколько межрегиональных центров компетенций, которые позволяют реализовывать регулярную проверку и систематизацию информации о сотрудниках.
Модели компетенций
Работодатель или его представители составляют профиль каждого сотрудника, который сводится в единую систему критериев. Частные или государственные центры компетенций формируют пакет сведений о каждом лице. Для этого они учитывают следующие факторы:
- способы достижения сотрудником поставленной цели;
- какие качества помогли сотруднику добиться положительных результатов;
- что именно требуется от работника.
Любые компетенции, указанные в профиле сотрудников, необходимо максимально проранжировать по степени приоритетности. Их следует поделить на основные и второстепенные, а также на желательные и необходимые.
Каждый вид компетенции должен быть измеримым, формализованным, понятным, структурированным, актуальным и гибким. Гибкость должна проявляться в учете всевозможных изменений.
Федеральными центрами компетенций предоставляются общие схемы формирования профилей. Так, они могут состоять из следующих элементов:
- кластер профессиональной компетенции - совокупность взаимосвязанных знаний, навыков и умений, которые объединены между собой некоторой однородностью;
- уровень компетенции;
- конкретная компетенция;
- индикаторы поведения.
Таким образом, каждая компетенция являет собой набор определенных психолого-поведенческих индикаторов. Они объединяются в уровни и блоки, а зависят от смыслового объема. Общее число уровней может быть разным - здесь все зависит от типа организации и выстроенной модели компетенции.
Следует также отметить, что компетенция должна иметь простое и емкое название, например:
- принятие решений;
- развитие личности;
- управление отношениями.
Имеющиеся кластеры можно поделить на четыре направления: действия и взаимодействия (работа на достижение результатов и связи с людьми), интеллектуальная деятельность (работа с информацией) и развитие стратегии.
Актуальность компетенционных центров
На практике многие специалисты по управлению персоналом путают такие понятия, как "компетенция" и "компетентность". В первом случае речь идет о способности, которая отражает заданные поведенческие стандарты, которые могут привести к результативности в работе. Достижение же определенного уровня рабочих результатов трактуется как компетентность.
Следует также упомянуть, что сегодня имеется множество определений понятия "компетенция". Специалистами были выделены два подхода:
- европейский, представляющий собой описание ожидаемых рабочих результатов и задач;
- американский, где компетенция - это описание поведения сотрудника. Работник должен показывать правильное поведение, а как следствие - добиваться высоких и эффективных результатов в ходе своей рабочей деятельности.
На территории СНГ в качестве базового используется определение, согласно которому компетенции - это личностные способности и качества, профессиональные навыки и умения, которые даны сотруднику для успешной реализации своих должностных обязанностей. Здесь следует выделить такие элементы, как лидерство, грамотное планирование, ориентация на цели и результаты, коммуникативные навыки, адаптивность к изменениям, личностное развитие, умение ставить четкие цели и задачи, генерирование и накопление определенных идей и многое другое.
Таким образом, компетенция представляет собой неотъемлемую часть человеческой личности. Специальные центры компетенций помогают эффективно раскрыть возможности сотрудников.
ЦЕНТРЫ ЗНАНИЙ
Татьяна Андрусенко, старший научный сотрудник Международного
научно-учебного центра информационных технологий и систем (Киев)
Человеческие знания и навыки продолжают оставаться одним из наиболее востребованных и в то же время дефицитных ресурсов. Ведь чтобы вырастить специалиста, необходимы десятилетия. Многие работы теперь требуют междисциплинарных подходов, и большие проекты часто выполняются не одной, а несколькими организациями. Тем более понятна ценность собственного опыта компании и полезных уроков, полученных в совместных проектах. Собирать и накапливать все эти знания можно в Центре компетенции предприятия.
Что такое центр компетенции
Современная экономика характеризуется процессами, требующими интенсификации и оптимизации использования знаний как одного из специфических ресурсов производства и источника инноваций. Учитывая эти обстоятельства, управление знаниями как особый тип менеджмента обращает на себя все более пристальное внимание руководителей предприятий.
На практике знания, создаваемые в ходе выполнения проектов, нередко теряются из-за того, что команда расформировывается, сотрудники переходят к другим задачам или увольняются. Иногда случается, что время и деньги тратятся снова на изобретение “колеса”, которое уже давно есть в организации, но об этом давно забыли. Для того, чтобы преодолеть эти и другие проблемы, связанные с потерей знаний, требуется систематически собирать наиболее важные знания предприятия, организовывать обмен ими среди специалистов, обеспечивать повторное использование знаний в новых проектах. За последние 10 - 15 лет для многих десятков западных компаний это стало одним из способов уменьшения стоимости затрат производства , повышения его эффективности и удержания ключевых работников.
Среди прочих задач, с которыми сталкивается организация, осознанно решая выделить и описать такой ресурс, как знания, есть необходимость создания центров сбора и распространения знаний. Центр компетенции иногда определяют как специальную структурную единицу предприятия, в задачи которой входит мониторинг одного или нескольких важных для данной организации направлений деятельности, сбор соответствующих типов знаний и нахождение способов получить от этих знаний максимальную пользу.
На самом деле идея центра компетенции не нова, и ее с разным успехом воплощают подразделения ОНТИ, архивы, группы стандартизации и качества и т. п. В нынешних же условиях речь скорее идет об интеграции – процессов, знаний, экспертов, – быстром доступе к этим ресурсам и эффективных коммуникациях на основе информационных технологий, что важно как для руководства предприятия, так и для специалистов, клиентов, партнеров. И здесь значение имеет не информация сама по себе, а связь людей, создающих знания предприятия, совместный результат их деятельности. Однако центры знаний, если в чем-то и подобны библиотекам или ОНТИ, то характеризуются скорее другими особенностями. Преобладающей идеей в этом случае выступает то, что знания воплощаются преимущественно в людях, а не в документах или компьютерных системах. Следовательно одной из основных функций центра компетенции есть обеспечение связи специалистов друг с другом, равно как и с необходимой информацией.
Какой тип центра компетенции нужен компании
Наиболее известны четыре типа центров компетенции для оптимизации процессов предприятия, филиалы которого, например, могут работать по всему миру. И поскольку такая работа невозможна сейчас без использования информационных технологий, суть деятельности каждого из них определяется главной функцией.
Накопление передового опыта . Основная задача этого подразделения состоит в сборе, формализации и распространении на предприятии и его филиалах образцов лучшего опыта (best practices). Специалисты центра определяют и описывают наиболее общие процессы для распространения среди подразделений предприятия, вырабатывают технические рекомендации и стандарты по их использованию, а также программы управления изменениями в процессе интеграции. Это могут быть эффективные методики продаж, работы с клиентами, предоставления консалтинговых услуг, процессы разработки продукта, управления проектами, использования информационных и других технологий и пр.
Данный тип центра компетенции считается наиболее легким для разработки и запуска, хотя собрать и описать наиболее ценные для предприятия знания, а также создать удобную и простую инфраструктуру их использования - задача не из самых простых. Однако есть впечатляющие примеры, когда на основе внедрения лучшего опыта время разработки продукта сокращалось в 30 - 40 раз, а на сэкономленные деньги, которые были бы потрачены на изобретение “колеса”, вводились в строй новые заводы. Компании, добившиеся отлаженной работы Центра передового опыта, 60 - 65 % своих накопленных интеллектуальных ресурсов используют повторно в новых проектах.
Разработка технологических стандартов . Этот подразделение также собирает знания, как и Центр передового опыта, но акцент делается на технической составляющей - разработке программного обеспечения и выборе компьютерного оборудования. Специалисты данного центра фокусируются на процессах с точки зрения их стандартизации на единой технологической платформе, связывают репозитории для оптимизации обмена метаданными, а также развивают лучший опыт для использования выбранной платформы. Однако в такой модели отсутствует обмен технологическими ресурсами или экспертизой между проектами.
Распределенное обслуживание . Задача данного подразделения - оптимизировать использование ресурсов среди различных команд проекта. Центр определяет процессы и стандартизирует архитектуру системы для обеспечения распределенной работы. Этот тип центра компетенции считается более сложным, чем два предыдущих. Персонал поддерживает многочисленные инициативы по управлению знаниями, включая обучение по продуктам, технологический бенчмаркинг , управление метаданными, оценку программного обеспечения и пр. Данная модель считается одной из наиболее используемых моделей интеграции процессов в западных компаниях.
Централизованное обслуживание . Это подразделение управляет интеграцией процессов и данных на всем предприятии, поддерживая те же процессы, что и другие модели, но в дополнение обычно имеет свой бюджет и методологию возврата затрат. Центр сопровождает множество проектов, обеспечивает развитие ресурсов, качество данных, разрабатывает требования и стандарты к информационным и техническим подсистемам, способствуя обмену этими знаниями на предприятии и повторному их использованию в новых проектах. Разработки данного типа центра в перспективе могут продаваться и за пределы организации.
При выборе этой модели интеграции процессов рекомендуется тщательная диагностика организационной культуры предприятия, а также оценка существующей политики и процедур. Данная модель центра компетенции считается второй из наиболее используемых интеграционных моделей в западных компаниях.
Каждый из названных центров выполняет прежде всего свою специфическую задачу, и предприятие может эволюционировать от задачи к задаче. Например, организация решает прежде создать центр передового опыта, а в случае успеха перейти к полному контролю процессов в масштабе предприятия, включая филиалы и дочерние компании. Главные отличия перечисленных моделей - в степени контроля над процессами, в уровне инвестиций и возврата затрат. Каждая модель требует определенного числа персонала со специальными навыками. Количество людей, работающих в центрах компетенции, может варьироваться от пяти до ста и более человек в зависимости от того, сколько центров компетенции одновременно существует на данном предприятии.
Центры компетенции могут также проектироваться для специальных целей. В начале 1990-х годов консалтинговая компания Эрнст & Янг создала три центра компетенции. Центр бизнес-инноваций должен был создавать новые знания в ходе исследований. Центр бизнес-технологий использовал существующие знания для разработки специальных методов и соответствующего инструментария. Задачи Центра бизнес-знаний состояли в сборе и накоплении внутрифирменных и внешних знаний, а также информационных ресурсов. В число сервисов последнего со временем вошли библиотека, call-центр для ответов на вопросы консультантов и базы данных профессиональных навыков консультантов. Менеджеры этого центра осуществляли идентификацию знаний и поиск ключевых экспертов по предметным областям бизнеса.
Основные шаги создания Центра компетенции
Цель, стратегия, выбор модели . Поскольку каждый тип центра компетенции имеет свои преимущества и недостатки, прежде чем принимать решение о его создании, организации необходимо четко сформулировать цели и ожидания в отношении работы этого подразделения. Далее предполагается разработать стратегию или поручить это сделать назначенной группе проекта, а затем обсудить предложения вместе с руководством. Возможна и такая ситуация, когда центр компетенции возникает как бы спонтанно - на основе всей предыдущей работы сообществ практиков, групп по интересам и других формальных и неформальных структур в процессе естественного развития.
Один из рекомендуемых подходов предполагает стратегию “сверху-вниз” под руководством исполнительного спонсора - человека, который будет “двигать” проект к цели. Хотя интеграционная стратегия имеет много измерений, в центре ее всегда находятся люди, процессы и технологии. Эта стратегия должна ревизоваться и пересматриваться на регулярной основе, включая в качестве обязательных также следующие пункты: увязку с бизнесом предприятия, финансовую политику, стратегию аутсорсинга, партнерскую поддержку, выбор стандартов.
Не существует единственного ответа на вопрос, какая модель правильна для данного предприятия. Вместе с тем каждый тип центра компетенции должен обеспечивать выполнение намеченных целей, поддерживать выбранную стратегию, а также допускать рост и обновление.
Возможные трудности . Некоторые трудности являются общими для всех центров компетенции, другие же - специфичны только для отдельных типов. Нижеследующий примерный перечень возможных затруднений в процессе создания и работы центра компетенции поможет определить, насколько предприятие готово к данной задаче.
Нехватка времени . Большинство экспертов жалуется на перегрузку текущей работой (обычной рутиной или очередной пожарной спешкой) и нехватку времени на сбор или обмен знаниями.
Недостаток ресурсов . Персонал многих центров компетенции отмечает, что ресурсы на поддержку таких программ по управлению знаниями, как проведение тренингов, участие в конференциях, а иногда даже на внедрение информационных технологий, явно недостаточны.
Отсутствие должного внимания со стороны менеджеров . Работники центров компетенции указывают, что знания их топ-менеджеров о состоянии дел в центре ограничены. Управляющие озабочены лишь достижением своих операционных целей в руководимых ими подразделениях.
Внутренняя конкуренция . Вообще-то, такая ситуация во многом неизбежна. И как результат возникают барьеры в обмене знаниями между экспертами различных подразделений предприятия. Один из возможных выходов - организация множества сообществ практиков, в которых работают энтузиасты и приобщают к этому других. Однако внутренняя конкуренция продолжает оставаться ограничивающим фактором для свободного обмена знаниями.
Старение рабочей силы . Возраст многих ключевых специалистов на предприятиях приближается к пенсионному или уже достиг его. Это же касается и центров компетенции, где молодых сотрудников может быть очень мало или не быть вовсе. Здесь видятся две главные трудности: а) преемственность компетенций под вопросом, поскольку эксперт выходит на пенсию и б) отсутствие энтузиазма и новой перспективы, ограниченность в восприятии свежих идей.
Недостаток обучения и возможностей развития . В определенных ситуациях единственным способом приобретения новых знаний и освоения новых технологий выступают научные исследования. Однако бедные ресурсы для саморазвития ограничивают возможности центров компетенции в освоении новых технологий.
Устаревающие знания . В некоторых случаях экспертиза, собираемая центром компетенции, касалась технологии, которая должна была исчезнуть через пару лет. Центр удерживался для того, чтобы сопровождать старые продукты, приобретенные клиентами компании. В конечном итоге это могло привести к деградации самого центра компетенции.
Выгоды и преимущества . Наличие центра компетенции - это и показатель требований организации к самой себе, другими словами, стандартов ее работы. Центр компетенции предприятия собирает ключевые знания и не дает распылиться экспертизе, рассеяться людям и группам проекта. Экономия средств может быть достигнута за счет устранения дублирования процессов и функций, повторного применения знаний, оптимизации выполнения проектов, использования ресурсов, управления. Кроме того, экономится рабочее время экспертов во время поиска информации, а также время на консультации, в результате чего услуги предоставляются гораздо большему числу клиентов.
Даже западные специалисты отмечают тот факт, что количество консалтинговых компаний растет, в то время как предприятия закрывают свои библиотеки или сворачивают их деятельность до минимума, а затем нанимают сторонних консультантов за немалые деньги. Так кто же будет собирать их экспертизу - уникальный стратегический ресурс, который в значительной степени выделяет данную компанию на фоне других? Такие организации упускают значительную выгоду и от того, что сами могли бы продавать свои знания другим.
Основные функции центра компетенции
В дополнение к своей главной функции центр компетенции выполняет также ряд задач, связанных с поддержкой создания знаний и обмена ими в той области бизнеса, где предприятие имеет лидирующее преимущество. В число этих задач могут входить, например, следующие:
Отображение текущего состояния управления знаниями организации (составление карт знаний, корпоративных “желтых страниц” с указанием экспертов и их специализации, обработка внутренних и внешних запросов и т. п.);
Преобразование скрытых, индивидуальных знаний экспертов в формальные документы, доступные большинству специалистов;
Постоянное развитие экспертизы центра и сохранение лидирующих позиций на рынке в этой области;
Идентификация нарастающих сдвигов в технологиях и глобальных тенденций;
Координация процессов описания знаний по итогам выполнения проектов, преобразование их в подходящий формальный документ (база данных, лучший опыт, истории успеха и пр.);
Управление базами знаний предприятия, каталогизация и индексация знаний;
Распространение знаний, собранных центров, в другие подразделения предприятия;
Обеспечение эффективных коммуникаций для связи экспертов и специалистов;
Создание, использование и защита интеллектуальной собственности предприятия;
Забота о смене поколений, систематическое обучение молодых сотрудников, передача опыта от экспертов к новичкам.
Разумеется, у каждого предприятия есть свои приоритеты. Но несмотря на различия в опыте, целях, областях деятельности, компании постепенно приходят к пониманию ценности интеллектуальных активов. Ведь практика показывает, что бизнес без интеллекта возможен, но такой бизнес недолговечен.
Как собирать лучший опыт
Накопление передового опыта - один из первых шагов на пути внедрения более масштабных программ по управлению знаниями. Во многих организациях это так или иначе делается. Чаще всего “лучший опыт” определяется как наиболее эффективный способ выполнять конкретную работу или достигать определенных целей. Большинство практических знаний однако - это неявные знания, сосредоточенные в людях, а отнюдь не в документах. Поэтому самый простой из рекомендуемых способов звучит примерно так: “научись у других и попробуй сделать сам”. Тем не менее известный консультант Дэвид Скирм (David Skyrme ) предлагает следующую схему сбора лучшей практики.
Определите требования потенциальных пользователей . Что именно нужно собирать, подскажут сотрудники и клиенты. На предприятии могут быть подразделения, где работники крайне нуждаются в необходимых им знаниях - из-за низкой производительности работ или затруднений в процессе выполнения проектов. Необходимо определить, кто получит наибольшую пользу от этих знаний, как обеспечить доступ к знаниям и наилучшим образом их применить.
Найдите образцы лучшего опыта . Существует много методов идентификации лучшей практики. Например, проанализировать, у кого на предприятии лучшие показатели работы. Найдя этих людей, следует оценить, какие именно их навыки (используемые методы, технологии и т. п.) можно считать лучшим опытом. Это могут сказать коллеги , партнеры, независимые консультанты. Не следует ограничиваться поиском лучшего опыта только у себя в организации. Много полезного можно также узнать из опыта работы других предприятий отрасли или смежных с ней.
Задокументируйте лучший опыт . Описания лучших практик обычно хранятся в базах данных в стандартном виде. Его формат, как правило, включает следующие пункты:
заголовок - краткое название с аннотацией, фамилия автора, ключевые слова;
применение - где его следует использовать, какие задачи решаются с его помощью;
ресурсы - какие ресурсы и навыки требуются для овладения данным методом (технологией), необходимый инструментарий;
оценка - существуют ли связанные с этим опытом измерения его эффективности; описание внедрений;
извлеченные уроки - трудности в освоении данного опыта, что специалист сделал бы иначе, если бы ему пришлось овладевать этим опытом с самого начала;
Оцените лучший опыт . Практика является лучшей или хорошей лишь тогда, когда есть наглядные результаты ее эффективности. Необходимо получить обратную связь от коллег или клиентов относительно результативности этого опыта.
Распространите и примените лучший опыт . Хотя базы данных и являются одним из возможных способов фиксации опыта, многие организации практикуют непосредственную передачу опыта от человека к человеку. Именно в этом процессе добавляется стоимость. Другими способами передачи опыта служат также сообщества практиков, группы качества, учебные семинары, дни знаний и т. п.
Разработайте поддерживающую инфраструктуру . Такая инфраструктура обычно выступает как часть более широкой стратегии управления знаниями. На этом этапе нужна команда, которая будет заниматься данным проектом, персонал для управления контентом, технические средства поддержки коммуникаций.
В самом начале работы следует проанализировать организационную культуру предприятия и способы мотивации работников . Успехи и трудности предполагаемого проекта во многом определяются типом организационной культуры и сложившейся практикой коллективной работы.
Rony Dayan, Edna Pasher, Ron Dvir. The Knowledge Management Journey of Israel Aircraft Industry // Real-Life Knowledge Management: Lessons from the Field. KnowledgeBoard, 2006.
Мы представляем очередную статью для собственников и руководителей (не hr), раскрывающую еще один аспект оценки персонала. В ней мы остановимся:
- на том, что такое компетенции;
- видах компетенций;
- на применении компетентностного подхода в ;
- этапах внедрения компетенций;
- преимуществах, которые получает компания, формулирующая компетенции.
Что такое компетенция?
Для внедрения системной оценки персонала необходимы четкие критерии. Большинство методов сводится к оценке эффективности (результатов труда) сотрудника и набору его личностных качеств. Одним из ведущих является компетентностый подход.
Компетенция — интегральная характеристика/критерий, описывающий качество поведения человека в определенной деятельности. Как правило, эта некая идеальная модель поведенческих проявлений, позволяющих ему достигать результата, быть эффективным в этом виде деятельности.
Понятно, что поведение человека в каждой ситуации определяется многими факторами: внутренними установками и мотивацией, навыками, пониманием технологии, знаниями. И даже генетической предрасположенностью.
Например, менеджеру по продажам, работающему на рынке B2 B (крупные корпоративные продажи), важны развитые коммуникативные навыки для общения с различными специалистами и лицами, принимающими решения. И все это можно назвать «Ведение переговоров»:
- гибкость поведения, умение осознанно подстраиваться под стиль собеседника;
- вариативность в предложении альтернатив;
- развитые навыки аргументации и т.д.
Одновременно с этими качествами, «продавец» должен обладать настойчивостью в достижении цели, умением планировать и контролировать свою деятельность, возможностью работать под давлением. А это уже другая компетенция — «Ориентация на результат».
И таким образом можно сказать, что каждую деятельность можно описать облаком критериев — моделью компетенций. Причем, для каждого бизнеса компетенции будут уникальными, отражающими его специфику. Вот почему мы рекомендуем разрабатывать собственные компетенции.
Вам могут быть полезны наши услуги
Поведенческие индикаторы компетенции
Как уже раскрывалось выше в примере с «Ведением переговоров», компетенция состоит из простых составляющих — конкретных пунктов, содержащих описание действия. И эти составляющие называются поведенческими индикаторами. Именно на основании поведенческих индикаторов строится оценка персонала с применением или структурированного интервью.
Но это еще не все, необходимы уровни проявления компетенций.
Шкала развития компетенций
Для того, чтобы описать качество действия сотрудника, задать эталонные значения и иметь возможность сравнивать с ним проявленное поведение, существует шкала развития компетенций. Это уровни, описывающие качество поведения. И шкала по уровням может быть разная. Например, 4 уровня (также возможны промежуточные значения — «половинки»):
- 0 — компетенция не проявлена/отсутствует;
- 1 — уровень базового развития;
- 2 — уровень уверенного владения компетенцией в стандартных ситуациях;
- 3 — уровень мастерства (эталон, возможность трансляции).
Грубо говоря, шкалу развития компетенций можно представить в виде градусника «плохо-хорошо». В соответствии с этим «градусником», оценивается сотрудник.
Существует несколько вариантов описания уровней компетенций. В приведенных ниже примерах видны различия. Можно предположить, что и создавались они для разных методов оценки.
Пример описания компетенции: перечисление всех поведенческих индикаторов и уровни со значениями для деятельности сотрудника.
Формулирует видение конечной цели. Организовывает окружающих/ формирует группу «последователей». Эффективно мотивирует людей в командной и индивидуальной работе. Поощряет коллег и подчиненных к выдвижению инициатив и самостоятельности. Делегирует полномочия и ответственность с учетом индивидуальных особенностей подчиненных и их карьерных устремлений. Уделяет внимание и время развитию подчиненных. Высказывает и отстаивает собственную позицию по решаемым вопросам. Предоставляет и запрашивает обратную связь. | |||||||||||||||
|
Пример компетенции с расширенным описанием поведенческих индикаторов на каждом уровне.
Балл | Уровень | Описание поведенческих индикаторов |
4 | Стратегический | В дополнение к уровню 3:
— Устанавливает такие правила работы группы, при которых дает возможность каждому проявить себя, оставаясь при этом лидером — Обеспечивает принятие группового решения, которое ориентировано не только на «здесь и сейчас», но и на будущее |
3 | Уровень мастерства | В дополнение к уровню 2:
— Мотивирует группу на выполнение цели, вдохновляет, влияет на настрой группы — Ориентирует других участников группы на активную работу в группе — Предлагает решение, которое принимает группа |
2 | Базовый | — Берет инициативу на себя
— Взаимодействует с каждым членом команды, основываясь на индивидуальных особенностях личности — Нацеливает группу на достижение результата, возвращает группу к результату — Организует работу группы, предлагает приемы и процедуры работы группы — Берет ответственность за результат на себя — Способствует разрешению конфликта |
1 | Ограниченный | — Берет инициативу на себя по требованию других участников группы, по указанию наиболее активного члена группы
— Проявляет инициативу, но не может добиться внимания участников — Организует работу отдельных участников группы — Затрудняется обосновать свое мнение при попытке организовать работу группы |
0 | Уровень некомпетентности | — Оказывает неконструктивное влияние на команду, перебивает, критикует, обесценивает позицию других
— Проявляет безразличие к результатам групповой работы — Самоустраняется от организации групповой работы, действует только по указаниям — Не вступает во взаимодействие с участниками группы — Провоцирует конфликты в группе |
Принято еще применять термин «целевой показатель», которым задают значение проявления компетенции для данной целевой аудитории. Например, для руководителя топ-уровня компетенция «Стратегическое мышление» должно быть проявлено на уровне «2». Тогда как значение для руководителя подразделения целевой показатель составит «1,5».
По полученной оценке можно судить о потенциале сотрудника, необходимости развития, пригодности к данной деятельности и т.д.
Виды компетенций
Надо сказать, что это условная классификация. Скорее, это разделение для обозначения «сферу применения» компетенций. Ведь в процессе своей деятельности человек использует множество интегративных качеств. Например, руководитель, проводящий совещание, «использует» одновременно несколько своих компетенций — разных видов.
Но все же иногда можно встретить деление компетенций на кластеры:
- управленческие
- коммуникативные
- корпоративные (ценностные)
- профессиональные (технические)
Управленческие компетенции
Управленческие компетенции описывают действия руководителей в процессе принятия решений и общения с подчиненными. Также это компетенции, описывающие качество его поведения — часто «Лидерство».
Примеры управленческих компетенций:
- Стратегическое (или системное) мышление
- Планирование (и организация или контроль)
- Развитие подчиненных
- Мотивация
- Лидерство
Коммуникативные компетенции
Это описание качества поведения в процессе коммуникаций внутри компании и с внешними партнерами.
Примеры названий коммуникативных компетенций:
- Ведение переговоров
- Межличностное понимание
- Влияние
В зависимости от акцентов, в описании компетенции можно увидеть специфику деятельности сотрудников и приветствуемые стили поведения (агрессивность, ассертивность или партнерская позиция).
Корпоративные компетенции
Важной частью модели компетенций являются ценностные компетенции. Они отражают корпоративную философию — Ценности и стандарты поведения, приветствующиеся в компании. Именно поэтому в некоторых компаниях отдельно формулируют корпоративные компетенции.
Примеры корпоративных (ценностных) компетенций:
- Ориентация на результат
- Клиенториентированность (часто, даже, внутренняя)
- Работа в команде
Профессиональные (технические) компетенции
Описывают знания, навыки и поведение какой-либо профессиональной группы должностей. Например, для направления IT или бухгалтеров.
Следует понимать целесообразность разработки профессиональных компетенций — достаточно ли представлена в компании эта группа людей, насколько часто происходят изменения в их деятельности и технологиях, применяемых ими.
Применение компетенций — оценка персонала
Наиболее часто применяемые методы, где используются компетенции:
- ассессмент центр — наиболее эффективный способ в ходе специально разрабатываемой деловой игры;
- оценка «180/360° обратная связь», где оценку сотруднику дают со всех сторон — подчиненные, руководители, коллеги, клиенты.
Разработка компетенций
С необходимостью разработки компетенций встречается каждая компания, которая регулярно проводит оценку персонала с помощью компетентностного подхода.
Надо признать, создание модели компетенций — затратное по времени (и часто по бюджету) начинание. Как правило, внутренние специалисты, простите за каламбур, не обладают достаточной компетентностью для качественного описания компетенций. Основными ошибками можно назвать нечеткость формулировок, пересекающиеся поведенческие индикаторы (встречающиеся в разных компетенциях). И тратится на эту работу много времени.
Конечно, можно использовать универсальные компетенции. Например, многие компании берут за основу труды компании «Ломингер» и немного их модифицируют под себя. Но, если стоит задача качественной передачи специфики бизнеса, без формулирования собственной модели не обойтись. И в этом случае лучше обратиться к провайдерам.
Разработка модели компетенций. Основные этапы
Основными этапами проекта разработки модели компетенций можно назвать:
- Определение цели и задач (для чего формулируем и как будем применять), методологии разработки.
- Формирование проектных(ой) групп(ы) с привлечением максимально возможного количества участников. Это позволит в дальнейшем снизить сопротивление сотрудников. Группы могут быть совершенно разными по направленности и времени существования.
- Непосредственно разработка компетенций.
- Тестирование с помощью фокус-групп и оценочных процедур.
Формирование компетенций. Методы
Наиболее известными методами разработки компетенций считаются:
- Метод репертуарных решеток — анализируется поведение наиболее эффективных сотрудников, составляется список поведенческих индикаторов. Проводится чаще в виде интервью с руководителями, в результате которых формируется таблица (решетка) с фамилиями работников и их индикаторами.
- Метод критических инцидентов строится на основе интервью с сотрудниками (и руководителями), в ходе которых они рассказывают о критических ситуациях, действиях, приведших к успеху или, наоборот, не позволившие разрешить ситуацию.
- Метод прямых атрибутов — самый быстрый и простой, когда ключевым руководителям предъявляют карточки с описанием готовых компетенций. Руководителям предлагается выбрать из этого набора те, что являются наиболее значимыми для бизнеса.
Внедрение модели компетенций
Внедрение модели компетенций происходит по классике управления изменениями. Если упростить модель, то основными зонами внимания можно считать следующие:
- Необходимо создать мотивацию к использованию компетенций. Показать сотрудникам, что это станет инструментом их обучения и возможностью развиваться в компании. А руководителям позволит более обоснованно принимать решения. И происходить это может в ходе проведения пилотных оценочных процедур на примере стандартных (неадаптированных под компанию) компетенций.
Кстати, именно такой вариант мы предлагаем клиентам, когда в компании нет своей модели — с чего-то начать. Запустить процесс. Показать хотя бы на уровне одной группы или целевой аудитории, что оценка персонала по компетенциям это «не страшно, а полезно».
В этом случае мы реализуем, например, Лайт-ассессмент, по результатам которого участники получают рекомендации по развитию.
- Максимальное информирование сотрудников и вовлечение в процесс. И здесь, как уже говорилось чуть выше, необходимо работать, как до разработки, так и после формулирования компетенций.
Это может происходить в форме рассылок с описанием задач внедрения модели, описанием всех этапов, просьбой предоставления обратной связи и т.д. Конечно, наиболее работающей формой можно считать очные рабочие группы, посвященные разработке и трансляции.
Уже в ходе этого подготовительного периода (который может быть реализован даже после разработки модели) будет получена обратная связь, выявлены наиболее сопротивляющиеся сотрудники или те, на которых можно опираться во внедрении новшеств.
- После разработки компетенций необходимо провести первый эпизод оценки с их использованием и показать эффективность внедрения. Этим самым решается задача «пропаганды» новшеств и снятие сопротивления у части сомневающихся (шестой этап модели изменений по Коттеру).
- Внедрение изменений на регулярной основе, закрепление модели компетенций на уровне регулярного менеджмента.
Например, одной из частей внедрения компетенций в «быт компании», может стать их использование руководителями во время регулярной обратной связи подчиненным. Оперирование терминологией компетентностного подхода, отсылка к поведенческим индикаторам корпоративной модели формирует понятийное поле, в котором живут сотрудники.
И это не полный список зон внимания. Для каждой компании они свои. Но все они должны быть направлены на формирование положительной установки к оценке по компетенциям. Понятно, что формирование установки — долгий процесс. Что мы и подразумевали, говоря о возможной длительности проекта. Итак, основные зоны внимания — мотивация, информирование, вовлечение, пропаганда.
Модель компетенций. Преимущества
Основными преимуществами наличия корпоративной модели компетенций можно назвать:
- критерии, применяемые к сотрудникам, отражают специфику бизнеса, деятельности сотрудников и корпоративной культуры компании;
- компетенции становятся для сотрудников своеобразными маяками, на которые необходимо ориентироваться — задают стандарты поведения, позволяющего быть успешным в данной деятельности;
- в компании формируется развивающая среда (конечно, при проведении регулярной оценки персонала по компетенциям);
- упрощается процесс принятия решений (в области карьерного перемещения сотрудников);
- значительно снижаются затраты на поиск, адаптацию и развитие персонала;
- упрощается взаимодействие с провайдерами услуг в области оценки и развития персонала.
«Иметь или не иметь?» — вот в чем вопрос. И его решает каждая компания. А мы, «Лаборатория Деловых Игр» всего лишь помогаем эффективно осуществить задуманное: разработать и внедрить корпоративную модель компетенций, оценить сотрудников и предложить программу их развития.
На фото Центр компетенции
по горючему сланцу в г. Кохтла-Ярве
За последние годы широкое распространение в производстве, образовании, научных учреждениях, медицине и других областях созданы ЦЕНТРЫ КОМПЕТЕНЦИИ (Competence centr англ., Kompetenz zentr нем.). Еще используется термин Integration competency center Интегральный центр компетенции - cм. en.WIKI. Такие центры позволяют эффективно использовать достижения знаний, обобщать передовой опыт, объединять в единую команду специалистов.
Центр компетенции (ЦК) (Центр компетенции по интеграционным решениям ИЦК ) - это особая структурная единица организации, которая контролирует одно или несколько важных направлений деятельности, аккумулирует соответствующие знания и ищет способы получить от них максимальную пользу. ЦК проводит системную интеграцию всех направлений своей деятельности. ЦК могут создаваться для обслуживания организаций в по вопросам, которые требуют высокой квалификации в специфических областях (генетики, диагностики рентгеновских снимков, томографии и др.).
Чтобы обеспечить качественную оценку сведений, которые врачи Москвы получают после прохождения пациентами обследований, в Москве создается Центр компетенции. Подобные центры широко распространены в Германии, Америке, Израиле. В Центре компетенции будут сосредоточены самые квалифицированные врачи, которые могут читать документы, полученные в результате обследований на приборах. Они будут анализировать эти данные и отправлять врачам на местах свои заключения о том, что они увидели, давать рекомендации. То же самое касается и исследований на лабораторном оборудовании - здесь также планируется создать аналогичные центры компетенции. Больницы и клиники будут отсылать туда анализы для обработки, а результат будет приходить непосредственно на рабочее место врача.
Переход же на ПЕРСОНАЛИЗИРОВАННУЮ МЕДИЦИНУ приведет к необходимости создания ЦК в этой области.
Постепенно потребуется создать сеть ЦК и для ПЕРСОНАЛИЗИРОВАННОГО ОБЩЕСТВА(ПО). В таком обществе неизмеримо возрастет значение каждого человека, поэтому потребуется оценка состояния индивидуума и слежение за ее динамикой. В грядущем нанообществе другой возможности не имеется.
Основные функции ЦК :
системная интеграция (комплексное решение бизнес-процессов предприятия, включающее создание новых и объединение существующих ;
отражать текущее состояние управления знаниями;
делать доступными знания экспертов специалистам организации;
сохранять лидирующие позиции на рынке производимой продукции или услуг;
своевременно улавливать новые тенденции в технологии в деятельности организации;
оформлять, использовать и защищать интеллектуальную собственность организации;
обобщать и передавать опыт, накопленный сотрудникам;
формировать команду из специалистов своей и других организаций в области, для которой создан ЦК.
Трудности при работе ЦК :
дефицит времени;
отсутствие ресурсов;
недостаточное внимание к ЦК;
борьба за влияние в организации;
консерватизм в организации.
См. также
Центр компетенции по горючему сланцу
()
Примеры ЦКО:
* ЦК IBM в Германии по облачным вычислениям.
* ЦК Ида-Вирумаа Эстонии. (www.pkk.ee)
* Центр компетенции по горючему сланцу
* Обмен медицинским опытом через ЦК
* ЦК для анализа медицинских снимков в Москве.
* ЦК по легочной гипертензии.
* Центр компетенции по психоонкологии (ПОЦК).
* Центр компетенции СО РАН - Intel по высокопроизводительным вычислениям.
* Стратегические центры компетенции Финляндии.
* Центр медицинской компетенции для диагностики в персонализированной медицине.
* Центр компетенции по энергосбережению в Эстонии.
* Центр компетенции по горючему сланцу. (www.pkk.ee)
* Академический центр компетенции IBM в области больших вычислительных машин
В Литературе приведены еще адреса многочисленных ЦК
ЛИТЕРАТУРА:
1. Центр компетенций
2. Организация корпоративных центров компетенции (http://www.iemag.ru/analitics/detail.php?ID=16057)
3. Центр компетенции для анализа медицинских снимков появится в Москве (http://www.inmsk.ru/news_society/20130415/362468645.html)
4. Центры знаний
(http://www.pandia.ru/text/77/212/92451.php)
5. В неолиберальном тупике. СПБ Ведомости Выпуск № 109 от 14.06.2013
6. Advanced competencies with solutions to industry and technology challenges
(http://www.epam.com/strengths/competency.html)
Центры Компетенции образуют централизованный центр соответствующей отрасли или технологии экспертизы. Мы объединяем специалистов, специализированные инструменты и ускорителей, а также R & D и промышленности, чтобы принести дополнительную глубину проблем в ключевых областях. Это дает ясное значение решений для клиентов за счет ускорения доставки, минимизируя доработки и рост производительности.
7. IBM открыла новый центр компетенции в Германии
Новая организация предоставит хостинг для целого ряда технологических платформ и оптимизированных процессов поставки сервисов, давая клиентам возможность эффективно использовать огромный потенциал технологий облачных вычислений. Центр IBM Cloud Competence Centre в Энингене, Германия, будет также предоставлять клиентам доступ к новому портфелю стандартизованных сервисов облачных вычислений.
9. Обмен медицинским опытом и развитие центров компетенции (http://www.infosib.com.ru/doclad31)
Более 100 тыс. американцев ежегодно погибают вследствие медицинских ошибок, которые можно было бы предотвратить. Во Франции расходы на устранение последствий неправильного применения медикаментов составляют более 5 млрд евро в год. А в Нидерландах, по неофициальным данным, ошибочные действия медиков приводят к смерти от 1,5 до 6 тысяч пациентов в год. Наиболее подвержены врачебным ошибкам дети в возрасте до 1 года, а также пациенты, которым оказывалось лечение в рамках государственной страховой программы, направленной в помощь малообеспеченным слоям населения. В Великобритании медицинская ошибка является третьей по частоте причиной смертности после онкологии и сердечно-сосудистых заболеваний
Современным средством поддержки врача является центр компетенции, примером которого может служить открываемый по инициативе IBM в Дублине центр компетенции в области биомедицинских исследований, сфокусированный на разработке передовых аналитических приложений и призванный помочь врачам принимать более обоснованные решения на основании имеющихся результатов. Эта инициатива дополнит предпринимаемые IBM усилия по созданию портала Clinical Trials Portal, который обеспечит врачам и пациентам доступ к данным клинических обследований, сосредоточенным на одном ресурсе.
10. Центр компетенции по легочной гипертензии
11. Союз психологии и онкологии – психоонкология
()
12. Oncological competence centr
13. Центр компетенции (ЦК) СО РАН
Центр компетенции (ЦК) СО РАН - Intel по высокопроизводительным вычислениям. Сибирское отделение Российской Академии Наук (СО РАН)
14. Стратегические центры компетенции
Создаваемые в Финляндии стратегические центры компетенции предлагают ведущим научно-исследовательским группам и наукоемким предприятиям новые методы ведения тесного сотрудничества. В рамках этих центров предприятия, университеты и финансовые инстанции совместно разрабатывают планы научных исследований на период от 5 до 10 лет. Стратегические центры компетенции создаются в сферах деятельности, которые будут определять общественную и экономическую жизнь Финляндии в обозримом будущем. Такими сферами на сегодняшний день являются:
*энергетика и экология;
*металлообработка и машиностроение;
*лесопромышленный комплекс;
*здоровье и благосостояние;
*промышленность и услуги в сфере информационных технологий и телекоммуникаций.
15. Галина Костина Таблетка вас узнала «Эксперт» №5 (837)
01 февр. 2013
(http://expert.ru/expert/2013/05/tabletka-vas-uznala/)
Персонализированная медицина требует качественной диагностики. Клиникам совершенно необязательно покупать дорогие диагностические системы. Выход может быть найден в централизованном подходе к диагностике, в создании специализированных центров, где будут работать обученные профессионалы.
16. В Ида-Вирумаа появился Центр компетенции 13.03.09
(http://www.moles.ee/09/Mar/13/9-1.php)
Состоялось подписание договора о сотрудничестве между крупнейшими общественно-правовыми университетами Эстонии, местными самоуправлениями Ида-Вирумаа и промышленными предприятиями региона, результатом которого стало создание Центра компетенции. договор о сотрудничестве в создании региональной инновационной системы. Цель Центра компетенции заключается в упрочении сотрудничества публичного, частного и академического секторов, а также в повышении конкурентоспособности предпринимательства в регионе. Ида-Вирумааская сеть компетенции объединяет и предоставляет необходимые для развития региона знания, навыки и опыт, должна обеспечить конкурентоспособность на рынке труда как ныне обучающихся студентов, так и уже работающих людей. На сегодняшний день подобного рода Центры компетенции действуют уже в Пярну, в Раквере, в Хаапсалу и на Сааремаа, сотрудничество между ними также должно способствовать развитию образования в Эстонии и улучшению ситуации на рынке труда. На основании заключенного многостороннего договора предприятия Ида-Вирумааского региона смогут принимать непосредственное участие в учебном процессе при подготовке специалистов для себя. То есть в учебную программу по предложению местных работодателей будут включаться дисциплины, которые необходимы для работы на том или ином предприятии. Таким образом, появляется материальная база и основа для прохождения студентами в период обучения практики на промышленных предприятиях Ида-Вирумааского региона.
17. Центр компетенции по энергосбережению в Эстонии
(http://esco-ecosys.narod.ru/2011_3/art196.pdf)
Центр компетенции энергосбережения. Согласно директиве Евросоюза об энергетической эффективности зданий, Эстония должна выработать меры по оптимизации потребления энергии в ранее построенных домах.
18. Что такое центр компетенции
(http://www.intalev.ru/agregator/ssp/id_26147/)
Одна из основных функций центра компетенции - обеспечить специалистов связью друг с другом и предоставить доступ к необходимой информации. Центр компетенции отражает требования организации к самой себе, стандарты ее работы. Это подразделение собирает ключевые знания и не дает распылиться экспертизе, рассеяться людям и группам проекта.
Центр может:
отражать текущее состояние управления знаниями организации (составление карт знаний, корпоративных «желтых страниц» с указанием экспертов и их специализации, обработка внутренних и внешних запросов);
преобразовывать скрытые, индивидуальные знания экспертов в формальные документы, доступные большинству сотрудников;
постоянно совершенствовать качество экспертизы и сохранять лидирующие позиции на рынке в этой области;
вовремя замечать изменения в технологиях и глобальных тенденциях;
координировать описание знаний по итогам проектов, преобразовывать их в подходящий формальный документ (база данных, лучший опыт, истории успеха и пр.);
управлять базами знаний предприятия, проводить их каталогизацию и индексацию;
распространять знания, собранные центром, в других подразделениях компании;
обеспечивать эффективные коммуникации между экспертами и специалистами;
создавать, использовать и защищать интеллектуальную собственность предприятия;
заботиться о смене поколений, систематически обучать молодых сотрудников, передавать опыт от экспертов новичкам.
19. Центр компетенции по горючему сланцу (Вирумааский колледж ТТУ - Википедия раздел)
К 2014 году при колледже будет возведено двухэтажное здание Центра компетенции по изучению сланца. На первом этаже здания общей площадью почти 1500 кв. м. расположатся различные лаборатории. На втором этаже планируется создать помещения для предприимчивых людей, которые хотят заниматься практической научной работой, связанной с развитием сланцевой промышленности. Здание с оборудованием лабораторий обойдется более чем в три миллиона евро. Руководителем центра назначена Калле Пирк.
20. В Кохтла-Ярве будут еще пристальнее изучать сланец
04.06.2013 в 21:39
Все знания о горючем сланце и его добыче сконцентрируются в специальном Центре компетенции, краеугольный камень которого был заложен сегодня в Кохтла-Ярве, а двери его лабораторий откроются в начале нового года, передает rus.err.ee со ссылкой на «Актуальную камеру».
Строительство двухэтажного здания должно быть закончено в феврале будущего года, после чего здесь продолжатся многолетние исследования горючего сланца. Появление Центра компетенции при Вирумааском колледже можно считать возрождением утраченного НИИ сланцев, поскольку подобных учреждений, специализирующихся на исследовании свойств сланца, в последнее время не было.
«Центр компетенции будет третьей стороной между учеными и предприятиями или между предприятиями и самоуправлениями и так далее. Так что это полезно всем, кто так или иначе связан с горючим сланцем», - пояснил руководитель Центра компетенции по изучению сланца Калле Пирк.
Сейчас здесь лишь голые стены, но скоро на этом месте появятся новейшие лаборатории. Руководство колледжа считает, что их появление даст новый толчок в изучении процесса выработки топлива из сланца, а также в улучшении экологии производства.
21. Возрождение утраченного
Автор: Владлен Лившиц
Недавно в Вирумааском колледже отмечали 55-летие со дня создания Института сланцев. Присутствовало около 100 ветеранов и специалистов по сланцу. Хотя института больше нет, но в начале 2014 года при Вирумааском колледже будет завершено строительство двухэтажного здания Центра компетенции по сланцу. Центр объединит науку, образование и производство в области добычи и переработки сланца, он будет оснащен современными лабораториями. Фактически это означает возрождение утраченного (НИИ сланцев).
22. Новое здание центра сланцевой компетенции будет готово к началу года Июнь 2013
(http://sp.pohjarannik.ee/archives/15936)
Кохтла-Ярве 4 июня был заложен краеугольный камень нового здания центра сланцевой компетенции Вирумааского колледжа Таллиннского технического университета.
Двухэтажное здание, которое вместе с оборудованием лабораторий обойдется более чем в три миллиона евро, построят как пристройку к зданию колледжа. Находившиеся на том месте мастерские снесли.
Строительная фирма «Ferdmaster» должна сдать готовый объект к началу 2014 года.
Руководитель центра компетенции Калле Пирк сказал, что на первом этаже здания общей площадью почти 1500 квадратных метров расположатся различные лаборатории. На втором этаже планируется создать помещения для предприимчивых людей, которые хотят заниматься практической научной работой, связанной с развитием сланцевой промышленности. «Мы уверены, что это здание и лаборатории привлекут людей с инyовативными идеями и станут хорошим местом для занятий научной работой студентов колледжа», – сказал Пирк.
23. ФОТО: Вирумааский колледж ТТУ на пути создания Центра компетенции 08. июль 2010
Директор Вирумааского колледжа Таллиннского Технического университета Виктор Андреев уточнил, что Центр компетенции - это научно-исследовательский центр в сланцевой области. "В свое время у нас был горный Институт им. Скочинского и Институт сланцев. Теперь этих структур не осталось. Последней подобного рода структурой был как раз Институт сланцев, который передали нам как лабораторию. Появление Центра компетенции станет своего рода неким возрождением утраченного, что очень важно, так как Эстония является передовым государством в области сланцевой промышленности", - поведал он.
24. В Эстонии появятся 9 новых региональных центров компетенции
28 января правление EAS решило одобрить 9 бизнес-идей региональных центров компетенции, в которых в сотрудничестве предпринимателей и ученых будут разрабатываться конкурентоспособные на международной арене новинки в отраслях, характерных для данного региона. Эти центры компетенции будут созданы вне Харьюмаа и Тартумаа.
Представитель Центра компетенции по вопросам сланца Эстонии Хэлла Риисалу Центр компетенции по сланцу
25. Центр компетенции по сланцу
В Кохтла-Ярве будут еще пристальнее изучать сланец
04.06.2013 Postimees.ru
руководитель Центра компетенции по изучению сланца Калле Пирк.
Основная цель строительства Центра компетенции - объединить науку, образование и производство. Данный Центр компетенции является одним из шести, действующих в Эстонии в различных отраслях.
26. Pоlevkivi Kompetentsikeskus
(http://www.pkk.ee/)
Центр компентенции по горючему сланцу(Pоlevkivi Kompetentsikeskus)
объединяет лучшие технологии в области добычи и переработки горючего сланца и сланцевой энергетики и способствует развитию этих областей.
27. Центр компетенции по горючему сланцу (PKK) СП 11.01.2013
Образован 20 0ктября 2009 (25.01.2011 Совет ТТУ утвердил положение PKK). PKK был создан для развития в области сланца, с привлечением национального и международного капитала и для воссоздания прежней традиции сланцевой науки.
28. Академический центр компетенции IBM в области больших вычислительных машин
(IBM Mainframe Center of Excellence) МГТУ имени Н.Э. Баумана
(http://mainframe.bmstu.ru/)
29. Центр компетенции по горючему сланцу
()
30. Центр компетенции компании КРОК
(http://www.croc.ru/about/competence-center/)
30а. Центр Компетенции компании Теко
(http://ccfiles.ru/)
31.Центр компетенции по технологиям
и средствам разработки программного обеспечения (http://www.vniias.ru/competence-centre)
32. Отраслевые и технологические центры компетенции EPAM Systems
33. Центр компетенции (ЦК) СО РАН – Intel
(http://www2.sscc.ru/SORAN-INTEL/)
34. Научно-образовательный Центр Компетенции
(http://www.vlsu.ru/index.php?id=66)
35. Центр компетенции ЮУрГУ-Intel
(http://supercomputer.susu.ac.ru/SUSU_Intel/)
36. Центр компетенции «Саперион»
(http://saperion.ru/about-the-company/)
37. «Центр компетенции информационно-телекоммуникационных сетей» (АНО «ЦКС») (http://www.ccin.ru/)
38. Центр компетенции Национальной программной платформы
39. Центр компетенции компании ИТ-ГРАД
(http://www.it-grad.ru/tsentr_kompetentsii/)
40. Центр компетенции Microsoft
(http://www.csbi.ru/centers/Microsoft/)
41. Центр компетенции СибГМУ
(http://www.ssmu.ru/ofice/science_deps/sibck/)
42. Центр компетенции по решениям RAD
(http://www.vmux.ru/)
43. Академический центр компетенции IBM "Разумная коммерция"
44. Центр компетенции ANSYS в НИУ ИТМО
(http://vk.com/cc.ansys)
45. Центр компетенции по технологиям и инструментам разработки ПО (http://www.ipiran.ru/microsoft/)
46. Центр компетенции ОПК ФГУП "ВИМИ"
(http://www.vimi.ru/node/38)
47. Центр компетенции KALDEWEI (ККС)
48. Центр компетенции по обеспечению информационной безопасности при использовании мобильных средств связи в ОАО «Газпром» (http://www.niisokb.ru/competence/)
49. ПитерСофт - Центр компетенции по торговле в рейтинге от 1С
50. «Центр компетенции» для России (http://polit.ru/article/2013/12/31/ps_oknf/)
В связи с ростом возможностей по использованию данных в разных областях деятельности и знания в мире появилось множество различных международных организаций, или, как их еще называют, «центров компетенции», вокруг которых концентрируются люди, так или иначе связанные с этим направлением. Все организации такого рода некоммерческие, и у каждой есть определенная специфика. В качестве примера Фонд открытых знаний (Open Knowledge Foundation, OKFN), созданный в Британии еще в 2004 г.
51. Центр компетенции по строительству
(http://www.binom-perm.ru/about/status/cks.php)
52. Центр компетенции Oracle
(http://www.ot.ru/about/competence_center/Oracle/)
53. Центры компетенции авиапрома
(http://takr-kiev.ucoz.com/forum/4-528-1)
54. Список центров компетенции компании PTC (США), открытых в университетах России при участии компании ПТС
(http://www.pts-russia.com/centers/comcenters.htm)
55. Центр Компетенции ANSYS НИУ ИТМО
(http://conexso.ru/Info/Tcentr-Kompetentcii-ANSYS.htm)
56. Специализированные центры компетенций (http://beuc.ru/usue/home/project_wsr/participants/)
57. Специализированные центры компетенций (СЦК) – это площадки по подготовке участников к чемпионатам WorldSkills Russia
58.Центр компетенции
Системная интеграция -
предпродажные и послепродажные работы по документообороту;
выбор решения;
моделирование и программирование приложений;
обеспечение demo и trials (предоставление клиенту возможности поработать и протестировать оборудование);
поддержка и работа с программным обеспечением;
индивидуальные решения;
эффективное и оптимальное использование ресурсов, знаний и опыта ЦК, интегрированное с вкладом партнера в проект;
обучение партнера и заказчика;
сетевая и системная интеграция (интеграция продаж и сервисных услуг);
запуск и поддержка новых программных продуктов на рынок.
59. ЛАНИТ открыл Центр компетенции по новым технологиям Oracle
ЛАНИТ получил статус Центра компетенции Oracle по направлению «Интеграция и оптимизация бизнес-процессов SOA/BPM/Integration». Основными задачами Центра компетенции ЛАНИТ являются: аккумулирование фундаментальных знаний в области технологий Oracle, непрерывное наращивание опыта по реализации интеграционных проектов.
60. Системная интеграция - Что такое системная интеграция?
http://www.integprog.ru/directions/integration?start=1
Системная интеграция - это комплексное решение автоматизации бизнес-процессов предприятия, включающее создание новых и объединение существующих.
61. Образован Центр компетенции по интеграционным решениям IBM
(http://www.pcweek.ru/themes/detail.php?ID=70879)
концепция интеграционных решений - за рубежом она развивается с 2000 г. под названием Enterprise Application Integration/Business Process Management (EAI/BPM) - наиболее востребована госсектором.
62. Integration competency center en.WIKI
The integration competency center (ICC), sometimes referred to as an integration center of excellence (COE), is a shared service function within an organization, particularly large corporate enterprises as well as public sector institutions, for performing methodical data integration, system integration or enterprise application integration.
Интеграционный Центр компетенции (ИЦК), который иногда называют в качестве интеграционного центра передового опыта (СЕ), является общей сервисная функция в рамках организации, в частности, крупные корпоративные предприятия, а также учреждения государственного сектора, для выполнения методической интеграции данных, системная интеграция или интеграции корпоративных приложений.
Интеграция данных позволяет компаниям доступ к своим данным предприятия и функции, фрагментированные разрозненных систем, в целях создания комбинированной и точной, и согласованное представление их основной информации, а также технологические активы и использовать их по всему предприятию управлять бизнес-решений и операций. Системная интеграция является объединением составных подсистем в единую систему и обеспечение того, чтобы они функционировали вместе эффективно. Интеграция корпоративных приложений позволяет эффективный информационный обмен и автоматизацию бизнес-процессов между различными компьютерными приложениями в сплоченные моды.
63. Информирован - значит, вылечен
IT-технологии предусматривают буквально все - от возможности записаться к врачу онлайн до информатизации лечебно-диагностических процессов, включая удаленные консультации, дистанционное слежение за ходом операций, оказание медпомощи с использованием робототехники, что стало уже реальностью.
Чтобы обеспечить качественную оценку сведений, которые врачи города получают после прохождения пациентами обследований, мы создаем в Москве Центр компетенции, - рассказал и.о. руководителя Департамента здравоохранения Георгий Голухов. - Подобные центры широко распространены в Германии, Америке, Израиле. В Центре компетенции будут сосредоточены самые квалифицированные врачи, которые могут читать документы, полученные в результате обследований на приборах. Они будут анализировать эти данные и отправлять врачам на местах свои заключения о том, что они увидели, давать рекомендации. То же самое касается и исследований на лабораторном оборудовании - здесь также планируется создать аналогичные центры компетенции. Больницы и клиники будут отсылать туда анализы для обработки, а результат будет приходить непосредственно на рабочее место врача. Компьютерная система, таким образом, будет связывать все медицинские учреждения города, а не только амбулаторные, как это сегодня уже происходит.
64. ЦКМ – Центры компетенции по медицине
http://www.1c.ru/rus/partners/ckm.jsp
Для обеспечения высокого качества комплексного обслуживания учреждений здравоохранения фирма "1С" развивает сеть Центров компетенции по медицине (ЦКМ).
65.Экспертный центр компании «Первый БИТ» получил статус Центра компетенции по медицине
http://www.pulsar.ru/news/2583/
В настоящее время в России в рамках региональных программ модернизации здравоохранения в деятельность медицинских организаций внедряются современные информационно-коммуникационные технологии. С целью повышения компетенции партнеров в области автоматизации медицинских организаций и повышения эффективности и результативности их работы фирма «1С» сформировала сеть Центров компетенции по медицине (ЦКМ).
66. СОБЫТИЯ: Сектор здравоохранения «Сименс» открыл Центр Компетенций для врачей-диагностов
67. Центр компетенции для анализа медицинских снимков появится в Москве
http://health.mail.ru/news/171591/
Центр компетенции, куда врачи будут отправлять на анализ медицинские снимки из-за отсутствия специалистов в своих учреждениях, появится в Москве
68. «Сименс» открыл Центр Компетенций для врачей-диагностов http://www.remedium.ru/news/all/detail.php?ID=53629
9 октября 2012 года в офисе компании ООО «Сименс» состоялась официальная церемония открытия Центра Компетенций Сектора Здравоохранения.
Центр Компетенций будет проводить обучение как опытных специалистов, так и начинающих врачей-диагностов. Занятия будут проходить в малых группах по 6-10 человек. Программа каждого курса - это комбинация клинического опыта ведущих российских и зарубежных диагностов и самой современной технологической базы, созданной на основе решений компании «Сименс».
В последнее десятилетие инновационные технологии существенно изменили стандартные подходы к диагностике и лечению заболеваний внутренних органов. Стала очевидной необходимость объединения усилий профессиональных диагностов, работающих в разных областях клинической медицины. Центр Компетенций Сектора Здравоохранения «Сименс» откроет новые возможности для обсуждения актуальных тенденций диагностики, обмена опытом, плодотворного обучения и демонстрации современных технологий/
См. также:
* Век бережливого производства