Создание кадрового резерва является инструментом эффективной управленческой политики. Он создается как в негосударственных организациях, так и в государственных службах. В публикации рассматривается основное его понятие, цели создания, принципы и технология формирования, а также обобщенные критерии побора потенциальных сотрудников.
Понятие и основания для формирования кадрового резерва
Кадровый резерв — совокупность потенциальных сотрудников (специалистов, руководителей), прошедших отбор, но не назначенных на должность.
Правовым основанием для его формирования выступает Трудовой кодекс. устанавливает право работодателя на хранение и использование информации о сотрудниках.
Возможность его создания для сотрудников, относящихся к категории госслужащих, закреплена в положениях закона N 79-ФЗ «О государственной гражданской службе» .
Предприятия устанавливают внутренние Положения о формировании и подготовке кадрового резерва. Данный локальный акт, наряду с правилами внутреннего распорядка, относится к основным документам, регламентирующим управленческую и кадровую деятельность организации-работодателя. Положения подписываются руководителем предприятия, и сведения о них вносятся в регистры компании. В содержание возможно внесение изменений и поправок. Каждые дополнения утверждаются руководством.
Зачем нужен кадровый резерв?
Основная цель его создания — обеспечение организации квалифицированными сотрудниками. Его формирование призвано обеспечить успешное выполнение кадровых задач по:
- своевременной замене работника при уходе предыдущего;
- занятию незакрытых вакансий;
- созданию перспектив и мотивации для профессионального роста;
- подготовке и переподготовка работников;
- обеспечению конкурентоспособности предприятия;
- продвижению собственных специалистов;
- снижению уровня «текучки»;
- уменьшению рисков при поиске и отборе новых кандидатур.
Вопросы создания «профессионального запаса» решаются коллективно путем созыва комиссии или собрания.
Принципы формирования кадрового резерва
Образование списка основывается на следующих принципах :
- Актуальность. Сведения о сотрудниках проверяются ежегодно. Максимальный период действия для составленного списка – 2 года.
- Соответствие. Работник должен соответствовать квалификационным требованиям к должности.
- Перспективность. Он создается как для текущих нужд в кадровом составе, так и для будущих.
- Максимальность. Формирование запаса сотрудников под все управленческие и рядовые должности.
- Объективность. Всесторонняя оценка кандидата и его профессиональных знаний.
- Коллегиальность. Решение должно быть принято не единолично.
- Равность. На решение о включении в состав не должно влиять личное отношение к работнику.
- Добровольность. Для включения в состав необходимо согласие самого человека, ст. 9 закона 152-ФЗ .
Внутренний резерв
Потенциал для внутренней ротации кадров формируется из действующих работников организации. Их принято делить на две категории кадрового резерва :
- список оперативной замены;
- перечень специалистов на перспективу.
Оперативный список заполняют кандидаты, не нуждающиеся в получении дополнительных знаний и опыта работы.
Перспективный список заполняют кандидаты, которые могли бы занять должность в будущем. Поскольку пока они не обладают необходимыми знаниями или опытом. Для них назначается дополнительное обучение или переподготовка.
Для предприятия более привлекательным является внутренний запас . Действующий сотрудник, в силу уже состоявшейся социализации в компании, дает большую выработку, чем новый. Новому специалисту еще только предстоит адаптироваться и познакомиться с коллективом и негласными правилами.
Внешний резерв кадров
В перечень внешнего запаса входят лица, не работающие на предприятии, но изъявлявшие желание занять вакантную должность и подходящие под критерии отбора. Внешний состав зачастую формируется из-за зачастую значительной «текучки кадров».
На предприятии чаще всего есть и внешний, и внутренний резерв.
Особенности отдельных видов
Государственный состав создается с целью подготовки людей к службе в местных органах власти (муниципалитетах) либо федеральных (в Правительстве и в администрации Президента). Это направление достаточно перспективное, а потому для включения в состав предъявляются жесткие требования к индивидуальным навыкам, подходящим под ту или иную вакантную должность.
Состав запаса гражданских служащих определен положениями нормативно-правового акта №79 ФЗ «О государственной гражданской службе» . Резерв госслужащих создается на всех уровнях (федеральный, региональный или местный).
Технология формирования
Выделяется несколько источников получения информации о кандидате:
- собеседование при приеме на работу;
- информационный лист организации-работодателя;
- личная консультация;
- Положение о кадровом резерве.
Проводимое собеседование при приеме на работу может проходить как в деловой форме, так и менее формальной. На основании его результатов кадровый работник может ходатайствовать о включении того или иного человека в состав резерва.
Информацию о предстоящем «наборе в запас» можно найти:
- на официальном сайте предприятия;
- на сайте центра занятости населения.
Положение доступно всем действующим сотрудникам. В тексте содержится основной порядок и условия включения в состав. Содержание Положения состоит из трех основных частей.
Вводная:
- понятие кадрового резерва;
- его принципы;
- цели и задачи;
- источники формирования.
Основная:
- расчет резерва;
- требования к кандидатам;
- установление кандидатур;
- установление программ для подготовки;
- анализ и оценка и т.д.
Заключительная:
- выводы;
- дата утверждения;
- подпись руководителя.
К Положению прикладываются образцы документов, схемы, графики, перечни обязанностей и т.д.
Технология формирования состоит из несколько этапов :
- Выдвижение сотрудника. Учитывается возраст лица, его трудовой стаж, образование, знания, психологические особенности и т.д. Возможно также и самовыдвижение, когда работник предлагает свою кандидатуру.
- Оценка кандидатур. Проводится анализ личных документов (об образовании, анкеты, аттестации, повышение квалификации и т.д.), и осуществляется собеседование. Работник может находиться как в оперативном составе, так и в стратегическом.
- Подготовка (дополнительное обучение, стажировка либо временное замещение).
- Формирование состава.
Сотрудник может быть исключен из состава, как по собственной инициативе, так и по решению комиссии.
Расчет потребности в специалистах
Потребность в персонале бывает:
- количественная — соответствие численного показателя сотрудников на предприятии с плановым;
- качественная – соответствие уровню профессиональной подготовки.
Выделяется несколько способов расчета «глубины» резерва:
- Метод норм обслуживания . Число специалистов определяется по установленным нормам.
- Метод экспертных оценок . Потребность в персонале определяется опытным руководствующим составом. Она бывает двух видов: простая и расширенная. При простой форме потребность определяется руководителем, при расширенной форме – экспертами.
- Расчет потребности, которая рассчитывается путем сложения базовой и дополнительной потребностей . При этом:
- базовая потребность считается по данным объема производства и нормы выработки;
- дополнительная потребность рассчитывается как общая, скорректированная на коэффициент выбытия (значение последнего находится в диапазоне от 2 до 4 процентов);
- общая потребность определяется по данным штатных расписаний (с учетом автоматизации рабочих процессов).
Выбор способа является прерогативой работодателя с учетом всех факторов влияния: состояние рынка труда, особенности технологического процесса, изменений в законодательстве, кадровой политики конкурентов и т.д.
Критерии включения кандидатов
При создании списков учитываются такие критерии как:
- опыт работы;
- профессиональные качества;
- образование;
- дополнительное образование и переподготовка;
- качество службы;
- рекомендации;
- результаты тестирования и иных исследований.
Для определенных должностей выдвигаются дополнительные требования, которые указываются в локальном Положении, ст. 8 ТК РФ .
Права кандидатов
Поскольку формирование «запаса кадров» в коммерческих компаниях является добровольной процедурой, решение о найме рабочего не может быть твердо закреплено. Зачисление в кадровый запас — это только намерение работодателя, поэтому кандидаты, находящиеся в резервных списках не имеют права оспаривать очередность поступления на работу .
Но, если создание резерва в учреждении является обязательным (налоговая служба, казначейство и т.д.), то у кандидатов, состоящих в запасе, есть право на обжалование. Так, например, в соответствии со статьей 22 закона 79-ФЗ «О государственной гражданской службе» , конкурс о назначении на должность не проводится при наличии резервного кандидата. В противном случае можно обращаться в суд или прокуратуру.
Сотрудник, состоящий в списках, имеет право на снятие своей кандидатуры по собственной инициативе.
Создание «запаса сотрудников» является инициативой компании. Многие фирмы одобряют и применяют эту методику, поскольку запас кадров позволяет проводить эффективную управленческую политику.
О практическом опыте формирования кадрового резерва компании рассказано ниже.
Российский бизнес «войну за таланты» предпочитает вести за счет поиска и привлечения квалифицированных специалистов с рынка труда. Инвестиции в подбор персонала, развитие HR-бренда в некоторых компаниях преобладают над затратами по удержанию и развитию имеющегося персонала. Если в ситуации экономического роста конкуренция за талантливых сотрудников определялась размером предлагаемого компенсационного пакета, то сейчас, возможности «перекупать» кадры у конкурентов значительно сократились. Закрывать вакансии становится все сложнее: на фоне сокращения численности трудоспособного населения, растет доля квалифицированных специалистов, относящих себя к категории «самозанятых» или «фрилансеров». Близок уже тот день, когда «рейды» и «сражения» за таланты перейдут с рынка труда в тыл, на территорию самого предприятия. Тогда бизнесу потребуется внутренняя система подготовки и развития сотрудников. Купить и инсталлировать ее как производственный модуль не получится: на ее создание требуется время. Чтобы быть готовым к будущим вызовам, компаниям начинать строить такую систему нужно уже сейчас.
Целенаправленная подготовка высокоэффективных руководителей, знающих особенности работы организации, разделяющих ценности и корпоративную культуру компании – необходимое условие функционирования современной организации.
Несмотря на то, что кадровый резерв только один из элементов цикла управления талантами , он выполняет сразу несколько важных HR-функций. Наличие кадрового резерва на предприятии не только снижает кадровые риски, способствует бесперебойному функционированию компании и развитию бизнеса в условиях дефицита кадров на рынке труда, но и повышает лояльность, вовлеченность и уровень мотивации персонала.
Формирование кадрового резерва начинается с определения списка ключевых должностей. Ключевые должности – это должности, оказывающие особое влияние бизнес- результаты компании. Сотрудник, занимающий эту должность, обладает рядом ценных компетенций и имеет значительное влияние на достижение целей предприятия. Как правило, найти замену на рынке труда в короткие сроки такому сотруднику бывает сложно или невозможно.
Включение в кадровый резерв на такие должности подразумевает наличие у кандидатов определенных личностных качеств и соблюдение формальной процедуры. Кадровый резерв – это сотрудники с высоким потенциалом, обладающие нужными деловыми качествами и компетенциями, прошедшие необходимую профессиональную подготовку и способные в краткосрочной перспективе занять позицию на ключевой должности.
Кадровый резерв называют еще пулом талантов или «Talent pool» . Создают пулы талантов, чтобы опережать потребность в сотрудниках нужной квалификации в соответствии с прогнозируемой ротацией и стратегическими планами предприятия. Кадровый резерв действует как HR-конвейер, так как подразумевает заблаговременную подготовку специалистов, которые наилучшим образом отвечают потребностям предприятия.
Оптимально, если 80% вакансий закрывается за счет продвижения и ротации резерва кадров внутри организации и 20% - за счет привлечения новых сотрудников с рынка труда. Такое соотношение позволяет сохранить корпоративные ценности и знания, и в то же время, обеспечивает «вливание» свежих знаний и обновление коллектива.
Благодаря новым технологиям, создание кадрового резерва требует значительно меньше ресурсов. Эта работа состоит из выявления высокопотенциальных сотрудников, оценки их сильных и слабых сторон, а также необходимых компетенций для занятия ключевой должности. Кадровый резерв – это часть HR-стратегии компании в области управления талантами, которая реализуется последовательностью шагов:
Таким образом, кадровый резерв – один из элементов стратегии «управления талантами» в компании, которая является проекцией общей бизнес-стратегии.
ШАГИ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА
1. Определение ключевых должностей для резерва
Принципы выделения ключевых должностей:
критичность позиции - высокое влияние на бизнес-результаты;
кандидата с нужным набором компетенций сложно найти на рынке труда, и требуется значительное время на подготовку сотрудника из числа внутренних резервистов;
Для того чтобы выявить какие именно должности могут стать вакантными в ближайшее время, необходимо провести анализ по нескольким направлениям:
оценить укомплектованность структурных подразделений компании во избежание вакансий на руководящих должностях;
проанализировать риски по сотрудникам на ключевых должностях (предпенсионный возраст, низкая лояльность, несоответствие модели компетенций и т.п.);
учесть планы компании по расширению бизнеса с точки зрения создания новых подразделений и должностей;
Необходимо определить оптимальное количество резервистов на каждую должность, с учетом риска выбывания, увольнения резервиста и т.д. Обычно это 2-3 человека на позицию.
2. Разработка профиля ключевых должностей (модели компетенций для позиции)
Составление профиля должности является первым шагом в подборе необходимого кандидата. Профиль должности включает в себя:
подробное описание функционала и ключевых показателей эффективности;
корпоративные компетенции (общие для компании);
профессиональные компетенции и необходимые навыки;
поведенческие особенности и личностные компетенции (обусловленные спецификой данной должности);
формальные и специальные требования.
В разработке профиля, наряду с HR-специалистом, должны участвовать руководители подразделений и специалисты в конкретной области, поскольку эта модель будет использоваться как для кандидатов при приеме на работу, так и для оценки существующего персонала, планирования развития и формирования карьерных планов.
Применение профилей должностей (моделей компетенций) в управлении персоналом способствует тому, что кадровая расстановка будет проведена в соответствии с профессиональными и личностными качествами сотрудников, а как следствие, это положительно повлияет на рост бизнес результатов.
3. Оценка персонала и отбор резервистов
При проведении процедуры оценки персонала для отбора кандидатов в кадровый резерв критерием, как правило, является наличие и проявление необходимых базовых корпоративных компетенций (например: лидерство, ориентация на результат, клиенториентированность и т.п.). Оценка сотрудников проводится также с целью выявить их потенциал, имеющиеся компетенции и навыки, а также определить готовность к развитию и прохождению программы подготовки.
Эта методика позволяет оценить эффективность кандидата.
Процедура Performance appraisal базируется методе целевого управления. Она предполагает отслеживание результатов по поставленным и выполненным целям/задачам, исполнению количественных показателей, с комментариями руководителя или эксперта. На основе матрицы показателей сотрудника рассчитывается коэффициент персональный результативности.
Потенциал (от латинского potentia – сила, мощь, возможность) – это набор характеристик человека, его внутренние резервы, которые прогнозируют его успешность в решении новых профессиональных задач.
Сотрудник с высоким потенциалом, или талантливый сотрудник, постоянно демонстрирует высокие результаты работы и показывает готовность к развитию и обучению, и соответственно, потенциально – это сотрудник кадрового резерва.
В практике менеджмента существует достаточное количество методик оценки потенциала сотрудников. Ассессмент-центры, тесты на профпригодность, опросы и интервью, тесты на IQ, личностные тесты, оценка руководителем, метод 360 градусов. Для объективного результата возможно воспользоваться несколькими методиками.
Наряду с этим, хорошим способом выявления потенциала работника остается наблюдение за ним и оценка его качеств в соответствующей производственной обстановке и на новом рабочем месте. Имеются в виду ротация кандидатов по подразделениям фирмы, временное замещение, позволяющее оценить способности к конкретным видам труда. В этих же целях практикуется непродолжительное подключение оцениваемого сотрудника к работе в инновационной проектной группе.
По окончании процедуры оценки персонала для выдвижения кандидатов в резерв можно использовать методики рейтингования сотрудников на основании одного или нескольких критериев, что упростит принятие окончательного решения по утверждению списка резервистов. Универсальными критериями будут – «результативность» сотрудника и его «потенциал развития». Это поможет определить тех сотрудников, кто будет расти и способен стать преемником.
Таким образом, понятия «потенциал», «компетенции» и «талант» переходят в область измеряемых величин. При наличии автоматизированного инструмента, появляется возможность полноценно управлять процессом выявления и развития талантов.
Автоматизация оценки персонала и управления кадровым резервом
4. Подготовка резервистов
Этап включает разработку индивидуальных планов подготовки для каждого сотрудника с учетом недостаточно развитых навыков и компетенций в соответствии с профилем ключевой должности.
Общая программа может включать подготовку универсальных (корпоративных) компетенций, важных на любой должности. Формы подготовки могут быть любыми: в виде семинаров, мастер-классов, тренингов и т.п.
Индивидуальный план развития должен быть нацелен на развитие резервиста с учетом его особенностей, слабых и сильных качеств, и требований целевой должности. Формы подготовки:
получение опыта на рабочем месте;
поручение новых рабочих задач, направленных на развитие сотрудника;
участие в развивающих проектах;
работа с наставником ;
временные замещения резервистом вышестоящего руководителя и т.п.
На протяжении этого этапа важно проводить мониторинг эффективности подготовки и своевременную корректировку программы. Развивайте ваших талантливых сотрудников так, чтобы их потенциал мог быть использован в соответствии с потребностями вашего бизнеса.
Обычно программа подготовки рассчитана на год.
5. Оценка результатов
Для определения степени готовности резервиста к назначению на новую должность необходимо проведение дополнительной оценки. Такая оценка должна проводиться в комплексе:
оценка производственных результатов каждого резервиста;
изменение профессиональных и управленческих компетенций в сравнении с показателями при отборе;
результаты проектной работы.
По итогам оценки принимается решение, кто остается в кадровом резерве и должен быть поощрен, а кто – выбывает. Такая оценка может быть проведена в рамках регулярной оценки персонала, которая проводится на этапе включения в кадровый резерв.
6. Дальнейшая работа с кадровым резервом (пулом талантов)
При наличии целевых вакансий:
рассмотрение кандидатов из успешных резервистов;
мероприятия по вхождению сотрудника в новую должность.
При отсутствии вакансий необходимо оценить кадровые риски и принять комплекс мер по удержанию резервистов. Факт успешного прохождения подготовки и невозможности применения возросшего потенциала на прежней должности может снизить мотивацию и послужить причиной ухода сотрудника, на которого затрачено столько ресурсов, из компании.
Методы удержания:
поручение руководства каким-либо проектом;
надбавка к заработной плате;
предоставление дополнительных льгот;
назначение наставником для менее опытных сотрудников;
временное исполнение обязанностей руководителя, на время его отсутствия, например.
Достаточно сильной формой удержания резервистов могут являться программы обучения и развития сотрудников, которые может предложить компания, в том числе включение в кадровый резерв на другие ключевые должности.
Также мотивирующее влияние оказывает поддержка руководства, встречи в неформальной обстановке для обсуждения текущих и стратегических задач.
Работа с кадровым резервом затрагивает всю компанию. Автоматизация описанных выше процессов позволяет сделать ее регулярной, прозрачной, легко контролируемой и низкозатратной. Автоматизированная система «ТопФактор: Управление талантами» на базе 1С позволяет проводить:
расширение зоны ответственности сотрудника, его функциональных обязанностей и уровня принятия решений;
управление кадровым резервом предприятия;
выявление высокоэффективных сотрудников;
формирование планов преемственности;
повышение квалификации сотрудников предприятия через индивидуальные планы развития.
Высокопотенциальные, талантливые сотрудники являются определяющим условием успеха на рынке. Задача бизнес-лидеров заключается не только в выявлении таких сотрудников, создании условий для раскрытия их потенциала, но и включение их в процесс подготовки новичков.
Эффективность сотрудника, его мотивация, вовлеченность и лояльность, в конечном итоге, определяется условиями, которые создает для него компания. Движущими мотивами для таких людей выступают стремление к профессиональному развитию и самореализации, выполнению сложных задач и самостоятельности в принятии решений. Обеспечить это возможно только за счет согласованного управления талантами, что является необходимым условием реализации стратегических целей для любого предприятия.
Группа работников, прошедших предварительный отбор (оценку) и обладающих необходимым потенциалом для выполнения обязанностей на новом участке работы в определенные сроки. Кадровый резерв в основном используется в коммерческих структурах, при этом многие государственные, политические и общественные организации также создают его для решения своих задач.
Цели формирования кадрового резерва:
1. Предотвратить возможность кризисной ситуации в случае ухода сотрудника, занимающего ключевую позицию.
2. Обеспечить предприятие резервом высокопрофессиональных и эффективных менеджеров, готовых развивать бизнес в соответствии с принятой стратегией и культурой.
3. Удержать и мотивировать талантливых лидеров-руководителей.
4. Поддерживать позитивную репутацию работодателя.
5. Снизить затраты на подбор и адаптацию нового сотрудника.
Актуальность кадрового резерва определяется так называемой , проблемой подхода к управлению персоналом обозначенной в исследовании McKinsey, проведенном в 1997-2000 гг.
Кадровый резерв разделяется на внешний и внутренний .
Внешний кадровый резерв
– чаще всего это база резюме специалистов, которые отвечают предъявляемым требованиям и могут быть приглашены на освободившуюся вакансию по мере ее появления. Ограничением подобных баз является то, что они быстро устаревают: кандидаты растут по карьерной лестнице либо меняют направление деятельности. Ценность такие данные представляют только в том случае, если сбор сведений ведется достаточно долго, постоянно дополняется и обновляется. Наиболее оптимально вести такие базы для подбора редких дорогостоящих специалистов.
Реже внешний кадровый резерв
– это группа специалистов, эпизодически привлекаемых к решению определенных вопросов или для участия в проектах, из которой по мере необходимости они приглашаются на постоянное сотрудничество.
Внутренний кадровый резерв – работники предприятия, обладающие высоким потенциалом к занятию управленческих должностей и способные к быстрому развитию, прошедшие или проходящие комплекс мероприятий по развитию.
В среднем процесс развития внутреннего кадрового резерва
с момента запуска программы по формированию пула достойных кандидатов до начала масштабных назначений длится около 2-х лет.
Формирование кадрового резерва
как система целенаправленных действий включает следующие этапы:
1. Выявление должностей, находящихся в зоне риска, происходит с помощью определенных критериев, например:
– анализа рынка труда в регионе;
– оценки количества кандидатов, способных занять освободившееся место;
– анализа ценности данной позиции для предприятия;
– оценки текущей ситуации с персоналом на месте (возраст, лояльность, готовность к инновациям и т.д.).
2. Создание профиля должности определяет, какой уровень развития компетенций должен быть у «держателя позиции», чтобы он успешно справлялся с поставленными перед ним задачами. Обычно проводится интервью с руководителями-резервистами, и после анализа данных выводится профиль, которому должен соответствовать кандидат на вакансию.
3. Оценка и последующий отбор кандидатов проводятся с использованием нескольких показателей эффективности сотрудника. В большинстве случаев сопоставляются данные, полученные путем оценки (аттестации) по текущей выполняемой деятельности и информации, собранной посредством измерений потенциала, знаний, умений и навыков, которыми обладает кандидат на данный момент.
4. проводится с учетом имеющихся потребностей и стратегии предприятия. ИПР помогает резервисту распределить временные ресурсы и понять, как достичь поставленной цели. Процесс обучения планируется так, чтобы, участвуя в различных семинарах, выполняя сложные проекты, стажируясь, получая обратную связь, занимаясь чтением литературы и дополнительным образованием, сотрудник, зачисленный в кадровый резерв, смог развить именно те навыки и умения, которые важны для перехода на новую должность.
5. Назначение на новую должность обычно определяется категорией кадрового резерва. Чаще всего категория формируется путем оценки состояния актуального уровня развития и потенциала к развитию.
♦ Топ-менеджеры
♦ Менеджеры среднего звена
♦ Узконаправленные и редкие специалисты
♦ Вспомогательные рабочие
Следующий этап - это отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов). Данный этап включает в себя: формирование списка кандидатов в резерв; создание резерва на конкретные должности.
На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:
Оценка кандидатов;
Сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
Сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.
Следует определить, кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.
Выдвижение кандидатов в резерв проводится, как минимум, 3 способами:
1. Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;
2. Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем;
3. Самовыдвижение сотрудника.
Сотрудники, чьи кандидатуры были заявлены на зачисление в резерв, проводят стандартизированную процедуру отбора, цель которого - выявить управленческий потенциал сотрудника и его готовность к прохождению программы подготовки.
Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:
1) Предварительный отбор - формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв, например с использованием следующих критериев (табл. 1.2).
2) Основной отбор - оценка менеджерского потенциала (профессионально -деловые качества) проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции.
Например оценка следующих компетенций:
Понимание бизнеса;
Навыки планирования и организации работы;
Умение анализировать информацию и принимать взвешенные решения;
Лидерские качества, умение выстраивать отношения;
Стремление к результату и ответственность;
Открытость новому и стремление к развитию.
Таблица 1.2 Критерии отбора для зачисления в кадровый резерв
|
Критерии отбора |
Соответствие критериям |
|
Возраст кандидата в резерв |
Для всех: не менее 25 лет. Для женщин: не более 50 лет. Для мужчин: не более 55 лет. |
|
Стаж работы на предприятии |
Не менее 3-х лет. Соответствует/ не соответствует |
|
Наличие на предприятии целевых должностей, под которые требуется кадровый резерв (из бизнес-направления сотрудника) |
|
|
Отсутствие дисциплинарных взысканий за время работы (в течение последних 3-х лет работы в организации) |
|
|
Результативность работы сотрудника за период (предыдущий + текущий год) |
Результативность высокая/раст?т; Результативность средняя; Результативность низкая/падает. Профессиональные достижения: есть/нет. |
Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности, базирующихся на основе анализа конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления.
Особое внимание уделяется уровню профессиональной и обще-образовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные ответственные решения .
Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании качеств руководителя в резервируемой должности, являются:
Мотивация труда - интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;
Профессионализм и компетентность - образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;
Личностные качества и потенциальные возможности - высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д. При выдвижении в резерв применяются также практические методы: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство и др.
Методы подбора кандидатов в резерв схематически показаны на рисунке 1.3.
Рисунок 1.3- Классификация методов подбора кандидатов в резерв кадров
Наибольшее распространение получили следующие методы:
Биографический, или метод изучения документов работника;
Получение произвольных устных и письменных характеристик, или «интервью»;
Обобщение независимых экспертных мнений;
Психологическое тестирование и самооценка работника.
Рассмотрим их более подробно.
Биографический метод состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам. Он позволяет получить данные, связанные с передвижением работника по должностям и профессиям, с его образованием, квалификацией и другими показателями. Однако этот метод дает неполную картину данных; он не позволяет получить достаточное количество информации об уровне развития личностно-деловых свойств и качеств работника.
Расширить систему получаемых показателей позволяет метод «интервью», однако при этом данные о работнике будут не объективными, а преломленными, учитывая отношение людей, обеспечивающих получение необходимой информации. Это затрудняет формирование представления о работнике с объективных позиций. Метод «интервью» используется как основной в практике деятельности кадровых работников при подборе кандидатов в резерв на выдвижение.
В процессе осуществления подбора кандидатов представители отдела кадров ведут длительные беседы с работниками разного уровня по заранее разработанному сценарию. Основная задача таких бесед состоит в получении большего количества информации об изучаемом работнике с различных точек зрения и по разным направлениям его деятельности.
В последнее время широко применяются методы обобщения независимых суждений, или независимых экспертных мнений. В качестве экспертов привлекаются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого работника по совместной работе и обладающие независимым суждением. Их опрос осуществляется по специально разработанной анкете, и полученная информация после соответствующей обработки используется как дополнительный источник для принятия решения по индивидуальной работе, профессиональному продвижению работника и т. д.
И наконец, для получения объективной информации о возможностях и способностях работника часто используются методы психологического тестирования, в процессе которых изучаются его личностно-деловые характеристики. Применение таких методов требует особой предварительной подготовки работников, осуществляющих тестирование, и работников, проходящих его. Указанная работа проводится специалистами -психологами или социологами.
При формировании резерва необходимо определить базовые должности для каждой категории руководителей, а также источники комплектования резерва для выдвижения. Например, для замещения должности начальника участка базовой является должность мастера, начальника цеха -- должность начальника участка и т.д., а источником резерва кадров могут быть :
Школы кадрового резерва с привлечением всех молодых рабочих и служащих;
Молодые специалисты, проявившие себя на практической работе как стажеры руководителя;
Заместители руководителей разного ранга;
Рабочие предприятия (организации), оканчивающие высшие и средние учебные заведения без отрыва от производства.
В результате данного этапа формируется итоговый список кандидатов на зачисление в кадровый резерв.
Таким образом, процедура принятия обоснованного решения о выдвижении того или иного работника на руководящую должность из состава резерва должна предусматривать:
Наличие нескольких кандидатов на данную должность;
Оценку профессионально необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;
Сравнительный анализ оценок качеств кандидатов для выбора наиболее достойного.
Проблема квалифицированных кадров решается несколькими способами. Наиболее правильный и выгодный для компании путь – формирование кадрового резерва из своих сотрудников, путем тестового отбора. Как правильно выбрать подходящих претендентов, отвечающих требованиям своими личностными качествами и компетенцией, как установить параметры отбора определяется стратегическими целями компании.
Рынок труда насыщен специалистами разного профиля. Но действительно квалифицированных работников достаточно трудно подобрать. Вопрос кадров встает перед руководящим звеном и владельцами компании, когда грядет расширение производства и предоставляемых услуг, в долгосрочной перспективе необходима замена в одном из рангов руководящего состава или возникает потребность в персонале.
Указом Президента РФ от 01.03.2017 № 96 «Об утверждении Положения о кадровом резерве Федерального государственного органа» регламентируется порядок формирования и существования резерва в госучреждениях. Коммерческие структуры могут оставить этот вопрос на собственное усмотрение.
Формирование кадрового резерва происходит на конкурсной основе. Кадровый резерв – это группа сотрудников с ярко выраженными компетенциями, необходимыми компании в повышении конкурентоспособности, и обладающие высоким потенциалом управленческих способностей, необходимых на определенной должности.
Объявления по подбору сотрудников руководящего звена, которыми пестрит интернет, вызывает сомнения именно потому, что руководящее звено серьезной компании формируется из подготовленных годами кадров.
Сотрудники организации, которые прошли карьерный путь и достигли вершин в одной компании и отвечают необходимым требованиям, составляют основную часть конкурсантов.
Как формируется кадровый резерв на предприятии и отбираются кандидаты – смотрите тут:
Как происходит формирование кадрового резерва
Кадровый резерв формируется для замещения или новой должности, которая будет сформирована в связи с расширением компании. Решение о формировании кадрового резерва в организации принимается на основании потребности в высококвалифицированном персонале. Факт необходимости подготовки дополнительно обученного профрезерва устанавливается на основе выводов после анализа стратегии развития предприятия.
Руководящее звено определяет объем расширения производства, новой линии, услуг, необходимых средств, для достижения целей, в том числе и трудовых.
Компания разрабатывает свой список компетенций, необходимых сотруднику для успешной работы на открывающейся или заменяемой должности.
Существует два вида резерва:
- замещение – подготовка кадров для замены руководителя более высокого управленческого звена;
- развитие – подготовка кадров для новых должностей, создание которых планировано согласно стратегии развития организации.
Способы выбора кандидатов
Выбор кандидатов в резерв происходит несколькими способами:
- кандидат предлагается вышестоящим звеном;
- кандидат продвигается руководителем на два и более ранга выше;
- представляется коллегами того же уровня;
- методом самовыдвижения.
Все кандидаты проходят конкурс. Основные параметры отбора – актуальность, соответствие типу должности, лояльность и перспективность кандидатов.
Источники формирования резерва – главные ведущие специалисты с высшим образованием, успешные выпускники вузов, перспективные сотрудники. Претенденты на руководящие должности высшего ранга обязательно обязаны иметь одно или два высших образования (кроме основного еще и экономическое).
В отсутствие необходимого образования, резервисты с высокими показателями по основным параметрам, направляются на дополнительное обучение, семинары.
Что такое кадровый резерв предприятия? Основные параметры отбора
Для компании важно тратить время и средства на кандидатов, максимально отвечающих своей компетенцией требованиям будущей должности. Каждый сотрудник, в силу личных и профессиональных качеств имеет свои сильные и слабые стороны. Некоторые из слабых сторон можно развить, привить новые навыки. Другие качества остаются неизменными и никогда не могут развиться.
Чтобы формирование резерва было плодотворным, каждый претендент проходит тестирование и конкурсный отбор на каждом этапе.
Часто компания обращается за помощью в фирмы, специализирующиеся на тестировании кадров. Но, опираясь на базовые знания азов управления, можно самим сформулировать основные требуемые тесты.
- Исполнитель (специалист) – умеет, знает и следует инструкциям. Выполняет поставленные задачи.
- Линейный руководитель (ведущий специалист, бригадир) – уточняет обстоятельства получения результата. Обеспечивает благоприятные условия для достижения поставленной цели. Что представляет собой должностная инструкция начальника отдела кадров и какие полномочия у этого человека – читайте .
- Средний менеджер (руководитель отдела, группы).
- Исполнительный директор. Как составляется – узнайте в статье по ссылке.
- Генеральный директор, владелец. можно прочесть основные правила и порядок формирования должностной инструкции генерального директора ООО.
Алгоритм целей формирования кадрового резерва:
- Потребность в персонале.
- Оценка кадрового потенциала.
- Конкурсный отбор.
- Оценка компетенций – тест.
- Обучение, развитие, карьерный рост резервистов.
- Выбор наиболее подходящей кандидатуры. Как заполняется и оформляется вы можете узнать в статье по ссылке.
В резерв отбираются самые лучшие сотрудники достигшие 25 – 30 лет. Этот возраст считается наиболее благоприятным для карьерного роста – основные навыки уже сформированы, энергия и желание развиваться и приносить пользу компании на высоком уровне, жизненный потенциал достиг максимума.
На каждую должность готовят 2-4 претендентов. Для компании крупной (к примеру, холдинг) – 3-5 претендента. Для более мелкой фирмы – 2-3. Это позволяет создать атмосферу конкурентной борьбы, обезопасить компанию от непредвиденных ситуаций (неожиданное увольнение претендента, низкая обучаемость и т. д.).
Основные этапы формирования и использования резерва. Оценка кадрового резерва, отбор и анализ развития
Перечень компетенций определяет сама организация. На основании выбранных способностей и навыков составляется матрица по каждому претенденту и каждой компетенции. Оценка квалификации и компетенции определяется по 5-ти бальной шкале.
Далее создается новая матрица, таблица или график компетенций по каждому пункту. Например, результаты тестов можно представить в таблицах. Тестовые вопросы составляет психолог фирмы или специально приглашенная профильная компания, разрабатывающая профессиональные тестовые опросы.
Такие компании составляют систему тестирования индивидуально каждому предприятию по предоставленным данным.
Руководство, на основе полученных результатов, выбирает резервистов. В таблице приведен анализ одной компетенции по пятибалльной шкале для трех претендентов. Из таблицы видно, что руководство группой является сильной стороной только одного претендента – Сабурова К.Н.
| №/Ф.И.О. резервиста | Компетенции | Баллы | ||
| Васечкин А.А. | Шестак И.В. | Сабуров К.Н. | ||
| 1 | Планирование и контроль | 3 | 2 | 4 |
| 2 | Влиятельность | 2 | 4 | 5 |
| 3 | Креативность | 1 | 2 | 1 |
| 4 | Социальная ориентированность | 2 | 2 | 3 |
| 5 | Гибкость в управлении | 2 | 3 | 4 |
| 6 | Стрессоустойчивость | 3 | 3 | 3 |
| 7 | Стратегическое мышление | 3 | 4 | 4 |
| 8 | Скорость принятия решений | 4 | 2 | 5 |
| 9 | Руководство группой | 3 | 1 | 4 |
| 10 | Лидерство | 3 | 2 | 4 |
| 11 | Ориентация на результат | 5 | 5 | 3 |
| 12 | Последовательность | 4 | 4 | 4 |
| 13 | Обязательность | 4 | 4 | 4 |
В приведенном примере, на основании данных сводной таблицы, видно, что в резерв пройдут Сабуров и Шестак. Так как необходимые для руководителя черты, в основном, есть у Сабурова, но Шестак может показать высокие результаты при соответственном обучении.
По итогам тестирования проводится отбор претендентов, основные сильные стороны которых подходят для предполагаемой должности и лояльны (соответствуют приверженности нормам организации). Существует 4 вида лояльности, которая является приверженностью нормам и правилам организации:
- клановая;
- инновационная;
- административная;
- рыночная.
Задача компании увидеть в резервистах именно те качества, которые подходят нормам и требованиям компании. Некоторые личностные свойства могут не иметь значения. Но деловые качества, знания и задатки развития должны быть выявлены.
Развитие резерва – это процесс сравнения имеющихся кадров с потребностями организации. Выбор методов воздействия для подведения резервистов к соответствию с требованиями.
Анализ данных позволит составить план обучения, направленный непосредственно на развитие необходимых знаний. Через год проводится повторное тестирование и отсеивание претендентов.
Основной ошибкой руководства компаний является неправильное видение понятия «кадровый резерв». Многие недооценивают значимость такой системы подготовки кадров.
На самом деле, все крупные процветающие компании, которые заинтересованы в расширении деятельности, конкурентоспособности, инновационных методах и продлении фазы «восходящей звезды» и «дойной коровы» в занимаемой нише, особое внимание уделяют долгосрочной стратегии развития.
Заключение
Подготовка персонала, способного сразу занять необходимые должности в назначенное время, важный момент стратегического менеджмента. Именно сотрудники собственной фирмы способны (чаще всего) продвинуть компанию на новый, более высокий уровень.
Несмотря на то, что процесс подготовки резервистов может занимать годы, при использовании компанией современных методов анализа рынка и долгосрочного планирования, такое воспитание собственных кадров оправдывает себя в будущем.
Однако бывают ситуации, когда необходима «свежая струя» креативности, новое видение проблемы, неординарное мышление, новации. В таких случаях компания объявляет конкурс на вакантную должность и назначает «человека со стороны».
В России в коммерческих структурах мало практикуется создание кадровых резервов. В бюджетных организациях традиционный консерватизм предусматривает резервистов по умолчанию. В крупных зарубежных компаниях такой способ обеспечения себя кадрами, носит характер жесткой конкурентной борьбы между сотрудниками.
Основные задачи кадрового резерва рассмотрены в этом видео: