Изучение мотивации персонала в организации. Международный студенческий научный вестник Методы оценки мотивации на достижение целей

Оценка уровня мотивации персонала организации позволяет не только выбрать и применять самые действенные мотивирующие факторы, гарантирующие высокую производительность труда. Используя методы оценки мотивации персонала можно также выявить наиболее перспективных сотрудников, вкладывая средства в обучение и развитие которых компания сможет, тем самым, инвестировать их в свое дальнейшее развитие и обеспечить себе конкурентное преимущество.

Из статьи вы узнаете:

• Что такое первичная и вторичная оценка мотивации персонала организации;
• Какие методы оценки мотивации персонала используются на практике;
• По каким критериям производится оценка управления мотивацией персонала.

Первичная и вторичная оценка мотивации персонала организации

Мотивированность сотрудников на достижение высоких результатов - гарантия эффективной работы компании, поэтому важно поддерживать ее на высоком уровне, проводя периодически оценочные мероприятия и выявляя, насколько действенные методы мотивации используются на предприятии. Оценка уровня мотивации персонала может быть первичной и вторичной.

Первичная оценка мотивации проводится на этапе приема на работу нового сотрудника. Основная цель ее проведения - выяснить, насколько человек заинтересован в продуктивной работе у данного работодателя, на данном рабочем месте, видит ли он перспективы в своей работе, готов ли он к дальнейшему обучению и развитию. Если оценка мотивации проводится не формально, с ее помощью уже на этом этапе можно будет выявить перспективных сотрудников, готовых полностью использовать свой потенциал, развивать имеющиеся и приобретать новые профессиональные и личностные компетенции. Это позволит решить вопрос о целесообразности инвестиций в обучение сотрудника.

Вторичная оценка уровня мотивации персонала проводится с регулярной периодичностью среди сотрудников, уже работающих на предприятии. Ее целью является не только оценка эффективности мотивации персонала, необходимая для оптимизации управления кадрами, но и выявление имеющейся у конкретных работников, проявивших свои способности, заинтересованности в дальнейшем развитии. Вторичная оценка позволяет мониторить изменение мотивирующих факторов, а также выявлять среди сотрудников тех, кто стремится работать над собой, приобретать новые качества и навыки, необходимые как для повышения эффективности работы, так и для дальнейшего карьерного роста.

М етоды оценки мотивации персонала

Поскольку мотивация явление управляемое, то есть подверженное целенаправленному внешнему воздействию, оценка системы мотивации персонала, действующей в компании, должна проводиться регулярно. Частота ее проведения зависит от этапа внедрения. Если вопрос повышения мотивированности сотрудников находится на начальном этапе своего решения, оценочные мероприятия следует проводить часто, чтобы в максимально короткий срок выявить те факторы которые станут для сотрудников наиболее действенными стимулами. Впоследствии, мониторинг и оценка уровня мотивации персонала может проводиться реже, но с учетом того, как быстро меняется ситуация в экономике и в самой компании.

Чтобы выяснить, насколько и на что мотивированы сотрудники, можно использовать такие методы оценки мотивации персонала, как:

• опросы , проводимые в форме интервью или анкетирования. К достоинствам метода можно отнести простоту и доступность, к недостаткам - ответы могут даваться не совсем искренне, с учетом фактора «социальных ожиданий» - с оглядкой на мнение коллег и руководства;
• психологические тесты , позволяющие с высокой степенью объективности получить представление о характерологических чертах - свойствах конкретной личности, в том числе, например, нацеленность сотрудника на достижение успеха. К недостаткам можно отнести влияние испытуемых на результат, если им становится известно содержание теста или те критерии, по которым производится оценка;
• проективные тесты , позволяющие выявить скрытую мотивацию сотрудника, изучив его реакцию на ситуацию, в которой он действующим лицо не является. К недостаткам можно отнести необходимость высокой профессиональной квалификации интервьюера, наличие у него достаточного опыта, чтобы грамотно интерпретировать полученные ответы.

Если оценка мотивации персонала организации проводится впервые, можно посоветовать как наиболее эффективный, доступный и простой для обработки метод - анкетирование. Для этого достаточно выбрать, а затем оценить значимость и удовлетворенность теми факторами, которые могут мотивировать сотрудников на более эффективную работу. Перечень таких факторов можно составить с привлечением самих сотрудников, это позволит повысить их заинтересованность.

Оценка управления мотивацией персонала

Оценка мотивации и оценка труда персонала коррелируют - при правильно выбранной системе мотивации производительность труда возрастает. Но неверно оценивать систему управления мотивацией только с этой позиции, поскольку эффективность определяется минимизацией вложенных затрат и максимально возможной получаемой при этом прибылью. Поэтому чтобы оценка управления мотивацией персонала была проведена корректно, соизмеряя произведенные затраты и полученные результаты, необходимо определить, по каким критериям она будет производиться. Для этого можно использовать один из трех подходов или же их комбинацию.

Во-первых, эффективность применяемой в организации системы мотивации может быть оценена по тому, как быстро удалось достичь определенных результатов в производственной деятельности компании. Во-вторых, критерием может стать минимальные затраты, позволившие добиться этих результатов. В-третьих, оценить можно и по тому, насколько оптимальной была комбинация мотивирующих факторов, с помощью которых удалось обеспечить достижение результата.

Критерием эффективности при оценке управления мотивацией персонала в любом случае будет минимизация затрат, направленных на решение поставленной задачи, но основная задача - получение не только экономического, но и социального эффекта - выявление перспективных сотрудников и повышение качества кадрового состава компании.

Мотивация персонала

Мотивация персонала - один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощью KPI. KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат, является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.

Выделяют следующие виды мотивации персонала:

• Материальная мотивация
• Социальная мотивация
• Психологическая мотивация

Практически во всей литературе по менеджменту рассказ о методах мотивации персонала давно уже приобрел канонические формы и легко вписывается в схему: Содержательные теории мотивации (Пирамида Маслоу - теория МакКлеланда - теория Герцберга) - Процессуальные теории мотивации (Теория ожидания, теория справедливости и т.д.). Большинство содержательных разделов по мотивации, кочующих из одного учебника по менеджменту в другой, есть всего лишь легкие модификации текста из "Основ менеджмента" Майкла Мескона и некоторых других западных источников. Однако, существующие теории мотивации, как показывает практика не помогают в решении реальных проблем мотивации, возникающих у руководителей и, тем более, в разработке гармоничной системы мотивации. Одна из наиболее интересных попыток в построении модели мотивации персонала сделана В. Бовыкиным в его работе "Новый менеджмент". Однако, в стремлении построить свою "теорию интересов" В. Бовыкин в полемическом задоре двинулся в направлении стирания уникальности человека, "нивелировки" различий в мотивационных направленностях людей. "Интересы не зависят от свойств личности индивида, так как базируются на нуждах", - так пишет В. Бовыкин, демонстрируя явную несоотнесенность своих утверждений с существующими психологическими реалиями. В то же время, В. Бовыкин ставит проблему мотивации персонала в настоящее время во главу угла, отмечая, что "путь... к наивысшей эффективности процесса управления лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда..." . Он подчеркивает, в частности, что решить проблему мотивации можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников. Однако, очевидно, что для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время, требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях трудовых отношений между работником и предпринимателем. Не разделяя во всей полноте взглядов В. Бовыкина по теории менеджмента, автор, однако, не может не согласиться со справедливостью вышеприведенного утверждения.

В данной статье не приводится конкретная модель мотивации персонала. Выделяются лишь наиболее общие ориентиры, которые необходимо учитывать руководству организации при анализе или формировании мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику. Ключевым пунктом является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным "правилам игры", для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника . Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации. Опираясь на психологические теории мотивации А.Н. Леонтьева, О.С. Анисимова и др., автор попытался внести необходимые коррекции в стратегическом подходе управления мотивацией персонала, обсудив те основания, без которых, очевидно, невозможно существование дееспособной системы мотивации и стимулирования. Для начала попытаемся снизить степень неопределенности в понимании значений ключевых для темы понятий "мотивация" и "стимулирование".

Определимся в терминах

Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины "мотивация" и "стимулирование" как близкие по значению синонимы. Мол, разница между ними незначительна, а нюансы пусть "ловят" теоретики - у них, мол, больше свободного времени на терминологические изыски. Это в корне неверная и очень губительная для менеджеров-практиков традиция. В таком легкомыслии зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом.

Не проведена четкая граница между "мотивацией" и "стимулированием" и в "стане" теоретиков менеджерии. Автор не будет здесь подвергать развернутой критике неудовлетворительность существующих мнений по этому вопросу теоретиков. Недоверчивый читатель без труда может в этом убедиться, просмотрев те немногие страницы по теории управления, которые посвящены мотивации персонала 1 . Ограничимся определением мотивации, введенное таким авторитетом как Мескон М.Х. В своем знаменитом труде "Основы менеджмента" он пишет: " Мотивация - процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации". Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда - мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом.

Давайте попробуем внести ясность в первую очередь по различию "стимула" и "мотива". Приведем три определения стимула.

Стимул - это остроконечная палка, которой погоняли животных.

Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) - внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. [Словарь иностранных слов. Под ред. И.В. Лехина и проф. Ф.Н. Петрова. - М.- ЮНВЕС. - 1995]

Стимул - физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор). [Психологический словарь / Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. - 2-е изд. - М.: Педагогика-Пресс, 1996 ]

Схема 1

Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность "раздражать" органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул - это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным . Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне (см. сх. 1) .

Теперь о "мотиве". Мотив, по убеждению профессора Виханского О.С., 2 - внутри человека. Другими словами, мотив - это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета. Источником побудительной силы мотива выступают потребности . Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. "Встреча потребности с предметом есть акт... опредмечивания потребности - наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень" , то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (см.сх.2) .

Схема 2

Таким образом, стимулирование - это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям 3 (пребывание в комфортных условиях и т.п.) 4 .

Мотивация (как процесс) - есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности) (см. сх. 2.II). Или, мотивация (как механизм) - это внутренний психический механизм человека , который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п. (На схеме 2 видно, что мотивация может протекать у человека без посторонней помощи).

Перейдем к прагматике

Ну и как же нам могут помочь приведенные понятийные определенности?

На стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

• Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.
• Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.
• Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики . Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

Почему же в сочетании мотивационной и стимулирующей политик "охватывающей" выступает мотивационная? Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.

При разработке системы мотивации и стимулирования персонала организации крайне важно учитывать два аспекта: качественную стадию жизни организации и типологию сотрудников .

Основы Системы оптимальной мотивации труда

Приведем некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации труда (далее по тексту СОМТ). Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.

Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления , а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.

Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий.

Правовая среда : СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства

Экономическая среда : СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.

Социальная среда : СОМТ должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.

Политическая ситуация : СОМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)

Факторы технологического развития отрасли.

Социо-культурные факторы : СОМТ должна учитывать культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.

Экологические факторы : СОМТ должна учитывать экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке.

Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда (см. сх. 3).

Схема 3

СОМТ призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.

СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на:

1. поддержание требуемой производительности
2. повышение производительности
3. поддержание норм организации
4. совершенствование норм организации

Структура Системы оптимальной мотивации труда

Опираясь на приведенные выше три типа деятельностного поведения (индивид, субъект и личность) и на нормативную сущность любой деятельности мы получаем универсальную трехблочную структуру Системы оптимальной мотивации труда (см. сх. 4).

Первый блок СОМТ(1): индивидный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации.

Второй блок СОМТ(2): субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника

Схема 4

Третий блок СОМТ(3): личностный аспект . Функция этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника.

Три введенных блока образуют своего рода "три кита", на которых должна строиться система мотивации персонала.

Общие ориентиры мотивации персонала

Общие стратегические основания системы мотивации труда

В основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований (см. сх. 5).

Схема 5

Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации ("рыба гниет с головы").

Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности . Известно, что исполнительская дисциплина - залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие - источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.

Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь "внешняя ширма" и при директивных "перегибах" может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. (Примечательна в этом плане забастовка по-восточному: формальное бездумно-демонстративное следование всем предписаниям и инструкциям. В этом случае деятельность "стопориться", а "бастующие" остаются формально неуязвимыми. Создать же инструкции на все случаи жизни - дело весьма утопичное.)

Но антипод директивности - попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя 5 . Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.

Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.

Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела - необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п.

Примечательно, что некоторые психологи и конфликтологи, при анализе практической деятельности, причины большинства конфликтов в организации видят исключительно в межличностной дисгармонии конфликтующих работников. Не оспаривая существование таких видов конфликтов, мы хотим подчеркнуть наличие и конфликтов возникающих на деловой почве . В частности - из-за отсутствия или игнорирования работниками норм межфункционального взаимодействия. Это выражается в стремлении навязать "пограничную" работу, например, по передачи своего продукта, на своего "соседа" и т.п. Деловой характер взаимных претензий работников довольно быстро переходит в плоскость межличностных антипатий, что с успехом и фиксируют упомянутые конфликтологи. После этого начинается героическая борьба со следствиями...

Правила межличностных отношений . В отличие от предыдущего пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой "теплых" межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений:

а) включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;

б) поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.

Механизм Оптимального Стимулирования труда (МОСТ)

Оплата труда

"Заработная плата - это мера труда (трудового вклада), выраженная в денежных единицах, которая одновременно является мерой стоимости рабочей силы и мерой результативности труда" .

Оплата труда работника - это:

• оплата стоимости рабочей силы специалиста
• предоставление денежных и иных средств работнику в соответствии с результатами его труда

Таким образом, заработная плата - денежный эквивалент трудового вклада в получение продукта и стоимости рабочей силы работника, выплачиваемый работнику.

Схема 6

Размер заработной платы должен превышать объем финансовых средств нужных работнику для восстановление затраченных на работу работником энергетических (физических, интеллектуальных и т.п.) ресурсов (см. сх. 6). Если объем средств недостаточен для восстановления затраченных энергетических ресурсов и на общее поддержание своей индивидуальной жизни, то в работнике будет укрепляться неудовлетворенность и негатив по отношению к работе, что неминуемо скажется на результатах его труда. Это ограничения со стороны работника.

С другой стороны, объем средств, выплачиваемых работнику в качестве оплаты его труда, должен соотносится с результативностью его труда . Стоимость созданного работником продукта (продукции, услуг и т.п.) включает в себя, составной частью, материализованную рабочую энергию (наряду со стоимостью материала и всех неэнергетических затрат). Оплата труда должна не только не превышать стоимость созданного продукта, но и не превышать стоимости материализованной рабочей энергии в продукте. Иначе работодатель как предприниматель рискует остаться без прибыли. Это ограничения со стороны работодателя.

Сложность поиска оптимума между приведенным антагонизмом работодателя и работника проявляется особенно ярко в случае отсутствия в обществе устоявшихся стандартов оплаты работы специалиста той или иной профессии.

Основные принципы Механизма Оптимального Стимулирования Труда

"Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины". Данный элемент стимулирует исполнительскую дисциплину и активность. (Стимулирование выполнения текущих задач в соответствии с требованиями (функции работника, отдела, подразделения и т.д.)).

Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины включает в себя две составляющие: МОСТ(1 "+") и МОСТ(1 "-").

МОСТ(1 "-") - содержит в себе условия направленные на коррекцию работника нарушающего общую дисциплину организации, производственные, технологические, позиционные нормы и др.

МОСТ(1 "+") - содержит в себе условия направленные на поощрения работника в различных формах:

1. адекватного соответствия работника требованиям дисциплины, корпоративной культуры, производственным, технологическим и т.п. нормам;
2. нормативного уровня интенсивности труда работника.

"Правило поощрения рационализаторской активности". Функция этого элемента заключается в стимулировании рационализаторской (творческой, инновационной и т.п.) активности работника, его участие в нормативной организации труда. Другими словами, это стимулирование действий сотрудников направленных на совершенствование норм и развитие (или выход из криизиса) подразделения, отдела, организации и т.д.

Целесообразно, в связи с этим, оклад работника делать как минимум двусоставным: Оклад (100%)= Тариф (60-70%) + ВС (30-40%) (выплата соответствия).

Рассмотрим основные аспекты стимулирования.

1. Работа исполнителя в строгом соответствии с предписаниями задания или нормы --> тариф "+" выплата соответствия (см. сх. 7).

2. Отклонение от нормы имеющее положительный характер (рационализация своих действий) для организации --> доплата (бонус)

3. Отклонение от нормы, имеющее негативный характер для организации нарушение норм без существенного ущерба организации --> тариф нарушения норм с нанесением ущерба организации--> тариф за вычетом удержания (штрафы) несоответствия

4. Выработка рационального предложения работником --> прогресс-бонус

Схема 7

Принципы механизма оптимального стимулирования труда

Механизм оптимального стимулирования труда (МОСТ) должен обслуживать адекватное самоопределение работника к труду.

МОСТ должен признаваться справедливым сотрудниками организации.

Стимулы созданные в рамках МОСТ должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением (поскольку от этого во многом зависят размеры прибыли, получаемой компанией).

Изменения в механизме стимулирования труда должны производитьсяспециальной комиссией явно для всех сотрудников организации

Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться в соответствии с утвержденной в организации схемой внесения изменений.

Механизм оптимального стимулирования должен иметь потенциал изменяемости. Для этого:

Механизм оптимального стимулирования должен быть чувствителен к условиям внутри организации и за пределами организации. Т.е. Механизм оптимального стимулирования должен обладать способностью гибкого и адекватного реагирования на изменения внешних и внутренних для организации условий разного рода.

Механизм стимулирования в соответствии с утвержденной периодичностью должен пересматриваться на предмет соответствия изменившимся внешним и внутренним условиям. Он может подвергаться изменениям в соответствии с критериями:

• приемлемая для работников постепенность ;
• сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом механизме;
• стратегическая и тактическая оправданность .

Типология предметов МОСТ

Типология предметов, на которые направляется мотивационно-стимулирующее воздействие, может иметь разные основания. В таблице 1 приводятся возможные акценты стимулирования, которые определяются в зависимости от приоритетов действующей организации. При построении иерархии акцентов стимулирования должны учитываться очень многие факторы: стадия жизни организации, сложившиеся традиции, стратегия дальнейшей жизни организации, направленность корпоративной культуры, характер кадровой политики и т.д., и т.п. В связи с этим дать единственно верную систему приоритетов для стимулирования представляется вряд ли возможным. (Отметим в скобках, что штрафование сотрудников, рассматривается нами как стимулирование с обратным знаком.)

Таблица 1

Предметы стимулирования	Акценты стимулирования
субъект стимулирования	отдельный работник группа (отдел, подразделение и т.п.) коллектив организации в целом
нормативная адекватность	нарушение нормативных показателей соответствие нормативным показателям превышение нормативных показателей
уровень профессионализма	соответствие уровню квалификации повышение уровня квалификации повышение уровня образования расширение набора специальностей передача мастерства коллегам
степень напряжения при выполнении работы	физическое эмоциональное умственное организационное
степень ответственности	минимальная средняя высокая
предмет ответственности	оборудование помещение качественность материалов адекватность технологии своевременность технического обслуживания качество продукции уровень издержек в производстве безопасность сотрудников дообучение сотрудников и т.п.
степень риска (опасности)	здоровье деньги
экономия	рабочего времени материал финансов
сопричастность в..	увеличении объема продаж увеличении прибыли в загрузке производственных мощностей продвижении товара выполнении плана и т.д.
стаж работы в организации	испытательный срок 1 год работы в организации 2 года работы в организации 3 года работы в организации и т.д.
восстановление энергетических затрат	краткосрочные (релаксация) долгосрочные (рекреация)
социальные выплаты и льготы	оплата праздничных дней оплата отпусков оплата за отсутствие больничных листов оплата больничных листов оплата декретных отпусков медицинское страхование дополнительное пенсионное обеспечение бесплатное питание и т.д.
Рациональное предложение	внесение рационального предложения участие во внедрении рационального предложения за результат внедрения
Смежную взаимопомощь	консультирование выполнение части работы другое участие
Руководство группами	созданная под задачу творческая группа отдел, подразделение
Карьерный рост	рядового исполнителя менеджера нижнего звена менеджера среднего звена обслуживающего персонала

Примерный алгоритм создания системы оплаты труда

1. Описание функций и составление должностных инструкций.

Функция - особенность вклада работника в дело организации, основная специфика его труда, включающая описание характерного конечного продукта. Должностные инструкции - типовое описание основных функций, которые должен реализовывать работник, занимающий данную должность. Должностные инструкции составляются на основе: представлений о типовых профессиональных задач; позиции рабочего места в оргструктуре; фотографии рабочего дня; собственного опыта работника и т.д. Должностные инструкции учитываются при разработки системы стимулирования труда. В должностных инструкциях должны отражаться не только обязанности, но и критерии оценки результативности труда человека, занимающего данную должность.

1. Постановка стратегических целей и задач организации.

Механизм стимулирования труда должна соотносится с достижением стратегических целей организации и способствовать решению основных ее задач.

1. Оценка значимости каждого рабочего места в приоритетах организации.

В основе оценки лежит анализ рабочих мест. В процессе оценочного анализа определяется значимость рабочего места в контексте его вклада в достижение стратегических и тактических целей организации, требуемого уровня образования и ответственности занимающего его работника, требуемой интенсивности труда и специфики условий работы. Результатом оценки становится установление четких приоритетов в имеющейся структуре должностей для организации и, следовательно, установление более высокой/низкой заработной платы (исходя из внутренних потребностей организации).

1. Анализ рыночных условий относительно стоимости специалистов. Данный анализ необходим для выяснения средних рыночных цен на специалистов интересующего профиля. Он осуществляется с опорой на доступную информацию: объявлений в СМИ, данных кадровых агентств и др.
2. Создание тарифной сетки.

Для создания тарифной сетки необходимо опираться на:

1. • выработанные должностные приоритеты самой организации (п. 3)
   • средние показатели стоимостей специалистов на рынке труда (п.4)

В результате должна быть получена таблица тарифных ставок для различных должностей с "вилкой" оплаты (max и min уровень оплаты).

1. Определение индивидуальной заработной платы.

Для определения заработной платы конкретному работнику устанавливается размер заработной платы, в соответствии с "вилкой" оплаты и индивидуальными характеристиками специалиста - опыт и стаж работы, квалификация, образование и т.д.

Базовые элементы построения механизма оптимального стимулирования труда

Ниже приведены некоторые ключевые "кирпичики", из которых можно построить оптимальную систему стимулирования труда.

Оплата труда работника может быть разбита на две основных составляющих: Константная и Переменная . Эти части в свою очередь могут включать в себя различные составляющие (см. сх. 8).

Схема 8

Константная часть оплаты труда

Консервативно-константная (КК) часть оплаты труда - Базово-должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. (Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция и т.п.)

Характерной особенностью КК оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. КК выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба и т.п.).

Годовая константная часть оплаты труда - дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно). Данная доплата измеряется в процентах от базовой ставки. Величина процента доплаты за выслугу лет должна быть строго фиксирована и носить общий для всех работников организации характер. Вознаграждение за выслугу лет может измеряться не только в денежной форме, но и в любой другой ценной для работника материальной форме.

Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия) - это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям организации. К статически-переменной части оплаты труда относятся ежемесячная, ежеквартальная и годовая премии. Константность данного элемента оплаты труда состоит в том, что работник обязательно получает эту часть, если он соответствовал функциональным и должностным требованиям.

Переменная часть оплаты труда

Переменная часть оплаты труда разделяется на:

• премиальная система для исполнительских звеньев - бонус (оперативный уровень);
• премиальная система для высшего управленческого звена и высших служащих (стратегический уровень) - тантьема;
• премиальная система для среднего управленческого звена (тактический уровень) - " бонус-тантьема";
• премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (рацпредложений, перспективных идей и т.п.) - Прогресс-Бонус (ПБ) ("плоскость" рационализации).

Определим значение введенных единиц системы стимулирования труда.

БОНУС - {лат. Bonus добрый, хороший} - /коммерческий термин/ вознаграждение, премия. Словарь иностранных слов. - М. - ЮНЕВЕС. - 1995.

БОНУС - 1) дополнительное вознаграждение, премия; 2) дополнительная скидка, предоставляемая продавцом покупателю в соответствии с условиями сделки или отдельного соглашения. - Коммерческий словарь. - М. - "Фонд правовая культура". - 1992.

Бонус - это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое по факту (подтвержденному актом или накладной и счетом фактуры), либо раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности значимые для организации. Это могут быть: повышение объема реализации продукции, совершенствование качества продукта, повышение производительности труда, увеличение количества продукта без ущерба для качества, уменьшение издержек производства, выполнение дополнительной задачи сверх запланированной и т.п.

В силу различной специфики деятельности представителей разных профессий и специальностей БОНУС подразделяется на:

• коммерческий (для работников коммерческого звена предприятия) ;
• производственный (для работников производственного звена предприятия) ;
• сервисный (для работников звеньев, обслуживающих базовый процесс на предприятии) .

Механизм расчета бонус для работника каждого из этих звеньев, естественно, должен быть свой, в силу принципиального отличия специфики деятельности этих звеньев организации.

Кроме того, бонус может быть Личный и Командный.

Личный Бонус (ЛБ) - вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, в увеличение объемов реализуемой продукции/услуги, экономию ресурсов и т.п.)

Командный Бонус (КБ) - премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом (увеличение продаж, повышение конкурентоспособности, повышение прибыли, рост производительности в подразделении и пр.)

ТАНТЬЕМА - дополнительное вознаграждение из чистой прибыли промышленых, торговых, банковских предприятий, акционерных обществ, которые выплачиваются в капиталистических странах гл.обр. руководителям и высшим служащим. - Словарь иностранных слов. - М. - ЮНЕВЕС. - 1995.

ТАНТЬЕМА - дополнительное вознаграждение из чистой прибыли промышленых, торговых, банковских предприятий, которые выплачиваются членам их правлений, директорам, высшим служащим и др. - Коммерческий словарь. - М. - "Фонд правовая культура". - 1992.

Тантьема - это дополнительное вознаграждение (премия) представителей высшего управленческого звена, которое выплачивается за вклад руководителя на стратегическом (принципиальном) уровне в существенное улучшение общих финансово-хозяйственных и корпоративно-командных показателей. (Например, повышение общей прибыли предприятия, продвижение и закрепление нового товара/услуги на рынке, успешную реализацию стратегических установок, существенное снижение величины издержек производства, значительную экономию ресурсов, повышение эффективности производства и т.п.)

Механизм стимулирования менеджеров среднего звена до сих пор остается проблемной зоной поиска. Суть проблемы сводится к следующему. Если премирование среднего менеджера осуществлять по линии бонус, то менеджер может ограничить круг своих усилий продуктивностью деятельности только управляемого им подразделения. Однако, не всегда высокая продуктивность работы только одного звена ведет к эффективности деятельности всего предприятия. Кроме того, легко представить себе высокопродуктивную деятельность одного подразделения, не реализующего при этом стратегические приоритеты предприятия. Например, коммерческий отдел может давать высокие объемы продаж продукции, которую, по каким-то причинам, планируют снять с производства. При этом данный коммерческий отдел может плохо реализовывать ту продукцию предприятия, которая стратегически приоритетна. Понятно, что бонус в таких случаях будет стимулировать работу среднего менеджера, лежащую за пределами стратегического "русла" компании.

С другой стороны, если работу среднего менеджера поощрять по системе "тантьема", менеджер будет "кровно" заинтересован в реализации стратегических установок своим подразделением. Но буквальная реализация этих стратегических установок, может вступать в противоречие с премиальной системой исполнителей по линии "бонус". Как следствие, могут возникнуть серьезные противостояния интересов между менеджером (премируемого тантьемой) и его исполнителями (премируемых бонусом).

Премия среднего менеджмента - премиальное вознаграждение среднего состава менеджеров состоящее из двух основных частей Командного Бонуса и Тантьемы , при успешной деятельности управляемого подразделения в рамках стратегии организации. Другими словами:

Первая часть в бонус-тантьеме черпается из Командного Бонуса:

Вторая часть в бонус-тантьеме пополняется за счет Тантьемы.

Часть Командного Бонуса в БОНУС-ТАНТЬЕМЕ среднего руководителя вычисляется как фиксированный (ранее согласованный) процент от Командного Бонуса (величина получаемого бонуса, как правило, не превышает минимального уровня бонуса исполнителей). Бонус среднему руководителю направлен на стимулирование организационно-управленческой работы в группе для повышения эффективности ее деятельности . Выплачивается не чаще чем раз в квартал . Данные премиальные не выплачиваются среднему менеджеру при низких показателях деятельности вверенного ему подразделения.

Часть Тантьемы в БОНУС-ТАНТЬЕМЕ среднего руководителя определяется как фиксированный процент, вычисляемый от чистой годовой прибыли предприятия (величина получаемой тантьемы, как правило, не превышает минимального уровня тантьемы высших руководителей). Данная премия стимулирует тактическое соответствие работы управляемого подразделения стратегическим сверхзадачам организации. Тантьема среднему руководителю не выплачивается либо в случае минимальности прибыли по итогам за год, либо при расхождении тактики работы его подразделения со стратегией предприятия.

Двойной источник премиального фонда среднего менеджмента, при условии подбора оптимального соотношения этих частей, дает возможность:

• стимулировать работу менеджера, направленную на решение его подразделением оперативных и тактических задач ;
• стимулировать работу менеджера, направленную на стратегическую вписанность работы управляемого подразделения.

Мы рассмотрели основные, но далеко не все аспекты создания эффективной системы мотивации и стимулирования труда работников. Однако, автор надеется, что введенные акценты анализа системы мотивации труда помогут руководителям предприятий внести позитивные изменения в свою кадровую политику, чем и будет достигнута цель данной статьи.

Тропарь, глас 4-й

К Богородице прилежно ныне притецем, грешнии и смиреннии, и припадем, в покаянии зовуще из глубины души: Владычице, помози, на ны милосердовавши, потщися, погибаем от множества прегрешений, не отврати Твоя рабы тщи, Тя бо едину надежду имамы.

Другой тропарь, глас тот же

Не умолчим никогда, Богородице, силы Твоя глаголати недостойнии, аще бо Ты не бы предстояла молящи, кто бы нас избавил от толиких бед? Кто же бы сохранил доныне свободны? Не отступим, Владычице, от Тебе, Твоя бо рабы спасаеши присно от всяких лютых.

Кондак, глас 6-й

Предстательство христиан непостыдное, ходатайство ко Творцу непреложное, не презри грешных молений гласы, но предвари, яко Благая, на помощь нас, верно зовущих Ти; ускори на молитву и потщися на умоление, предстательствующи присно, Богородице, чтущих Тя.

Другой кондак, глас 6-й

Не имамы иныя помощи, не имамы иныя надежды, разве Тебе, Владычице, Ты нам помози, на Тебе надеемся и Тобою хвалимся, Твои бо есмы рабы, да не постыдимся.

Величание

Величаем Тя, Пресвятая Дево, Богоизбранная Отроковице, и чтим образ Твой святый, имже точиши исцеления всем, с верою притекающим.

Небесным силам бесплотным

Тропарь, глас 4-йНебесных воинств Архистратизи, молим вас присно мы недостойнии, да вашими молитвами оградите нас кровом крил невещественныя вашея славы, сохраняюще нас, припадающих прилежно и вопиющих: от бед избавите нас, яко чиноначальницы Вышних сил.

Кондак, глас 2-йАрхистратизи Божии, служителие Божественныя славы, Ангелов начальницы и человеков наставницы, полезное нам просите и велию милость, яко безплотных Архистратизи.

ВеличаниеВеличаем вас, Архангели и Ангели и вся воинства, Херувими и Серафими, славящия Господа.

Пророку

Тропарь, глас 2-йПророка Твоего (имярек) память, Господи, празднующе, тем Тя молим, спаси души наша.Кондак, глас 4-йПросветившееся Духом чистое твое сердце пророчества бысть светлейшаго приятелище: зриши бо, яко настоящая, далече сущая; сего ради тя почитаем, пророче блаженне (имярек), славне.

ВеличаниеВеличаем тя, святый пророче Божий (имярек), и чтим святую память твою, ты бо молиши за нас Христа Бога нашего.

Апостолам

Тропарь, глас 3-йАпостоле святый (имярек), моли милостиваго Бога, да прегрешений оставление подаст душам нашим.

Кондак, глас 4-йЯко звезду пресветлую Церковь всегда стяжа тя, апостоле (имярек), чудес твоих многоподаванием просвещаема. Темже зовем Христу: спаси чтущих верою память Твоего апостола, Многомилостиве.

Величание

Величаем тя, апостоле Христов (имярек), и чтим болезни и труды твоя, имиже трудился еси во благовестии Христове.

Тропарь, глас 3-йАпостоли святии, молите милостиваго Бога, да прегрешений оставление подаст душам нашим.

Кондак, глас 4-йЛозие явистеся Христова винограда мудрии, гроздие приносяще в добродетелех, вино нам спасения источающе: егоже приемлем, веселия исполняющеся. Празднуем честную вашу память, в нюже молите дароватися нам велицей милости и отпущению грехов, Господни апостоли.

Святителям

Тропарь, глас 4-й

Правило веры и образ кротости, воздержания учителя, яви тя стаду твоему Яже вещей истина; сего ради стяжал еси смирением высокая, нищетою богатая, отче священноначальниче (имярек), моли Христа Бога спастися душам нашим.

Кондак, глас 2-йБожественный гром, труба духовная, веры насадителю и отсекателю ересей, Троицы угодниче, великий святителю (имярек), со Ангелы предстоя присно, моли непрестанно о всех нас.

Величание

Величаем тя, святителю отче (имярек), и чтим святую память твою, ты бо молиши за нас Христа Бога нашего.

Тропарь, глас 4-йБоже отец наших, творяй присно с нами по Твоей кротости, не отстави милость Твою от нас, но молитвами их в мире управи живот наш.

Кондак, глас 8-йЯко добродетелей учителие и иерархов украшение, Церковь, поющи, вас славит: молитвами вашими подайте чтущим вас любовию добродетелей исправление и соблазнов избавление, яко непобедимии.

Священномученикам

Тропарь, глас 4-йМученик Твой, Господи, (имярек), во страдании своем венец прият нетленный от Тебе, Бога нашего; имеяй бо крепость Твою, мучителей низложи, сокруши и демонов немощныя дерзости. Того молитвами спаси души наша.

Кондак, глас 2-йЗвезда светлая явился еси непрелестная мирови, Солнца Христа возвещая зарями твоими, страстотерпче (имярек), и прелесть погасил еси всю, нам же подаеши свет, моляся непрестанно о всех нас.

Величание

Величаем тя, страстотерпче святый (имярек), и чтим честная страдания твоя, яже за Христа претерпел еси.

Тропарь, глас 4-йМученицы Твои, Господи, во страданиих своих венцы прияша нетленныя от Тебе, Бога нашего: имуще бо крепость Твою, мучителей низложиша, сокрушиша и демонов немощныя дерзости; тех молитвами спаси души наша.Кондак, глас 2-йСветильницы светлии явльшеся, Божественнии мученицы, тварь всю светлостию чудес озаряете, недуги разрешающе и глубокую тьму всегда отгоняюще, Христу Богу молящеся непрестанно о всех нас.

Тропарь, глас 4-йИ нравом причастник, и престолом наместник апостолом быв, деяние обрел еси, Богодухновенне, в видения восход: сего ради, слово истины исправляя, и веры ради пострадал еси даже до крове. Священномучениче (имярек), моли Христа Бога спастися душам нашим.

Кондак, глас тот жеВо святителех благочестно пожив и мучения путь прошед, идольския угасил еси жертвы, и поборник быв твоему стаду, богомудре. Темже тя почитающе, тайно вопием ти: от бед избави ны присно твоими мольбами, отче наш (имярек).

Тропарь, глас 4-й

Боже отец наших, творяй присно с нами по Твоей кротости, не отстави милость Твою от нас, но молитвами их в мире управи живот наш.

Кондак, глас 3-йЯко светильники незаходимыя разумнаго Солнца, сошедшеся днесь восхвалим песньми: возсияли бо есте сущим во тьме неразумия, всех созывающе к высоте благочестия, священномученицы. Тем вопием вам: радуйтеся, постников всех основание.

Мученице

Тропарь, глас 4-йАгница Твоя, Иисусе, (имярек), зовет велиим гласом: Тебе, Женише мой, люблю, и Тебе ищущи, страдальчествую и сраспинаюся и спогребаюся Крещению Твоему и стражду Тебе ради, яко да царствую в Тебе и умираю за Тя, да и живу с Тобою; но яко жертву непорочную приими мя, с любовию пожершуюся Тебе. Тоя молитвами, яко Милостив, спаси души наша.

Кондак, глас 2-йХрам твой всечестный, яко цельбу душевную обретше, вси вернии велегласно вопием ти: дево мученице (имярек) великоименитая, Христа Бога моли непрестанно о всех нас.

ВеличаниеВеличаем тя, страстотерпице Христова (имярек), и чтим честное страдание твое, еже за Христа претерпела еси.

Христа ради юродивому

Тропарь, глас 1-й

Глас апостола Твоего Павла услышав, глаголющ: мы юроди Христа ради, раб Твой, Христе Боже (имярек), юрод бысть на земли Тебе ради; темже память его почитающе, Тебе молим, Господи, спаси души наша.

Кондак, глас 8-йВышния красоты желая, и нижния сласти телесныя тощно оставил еси, нестяжанием суетнаго мира Ангельское житие преходя, скончався, (имярек) блаженне; с нимиже Христа Бога моли непрестанно о всех нас.

ВеличаниеУблажаем тя, святый праведный (имярек), и чтим святую память твою: ты бо молиши за нас Христа Бога нашего.

Методы и инструменты оценки мотивации в организациях

Для эффективного управления мотивацией персонала ее необходимо исследовать и оценивать. В то же время измерение мотивации - сложная методическая проблема. В статье рассматриваются методы ее исследования, а также предложена авторская модель изучения мотивации, в которой выделяются три уровня ее проявления. Параметрами являются как оценки работников, так и конкретные измеряемые результаты, связанные с трудовым поведением и эффективностью труда.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей, эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Организованный и управляемый процесс побуждения сотрудника к деятельности определяет его трудовое поведение, а продуктивное использование человеческих ресурсов во многом обуславливает конкурентные преимущества компании.

Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий. Однако совместные усилия исследователей заставляют вспомнить притчу о трех слепцах, которые никак не могли прийти к общему мнению о том, что же за животное перед ними. При этом они совершенно правильно описывали слона, ощупывая разные его части.

В то же время, каждый из подходов предполагает, что для управления мотивацией ее необходимо исследовать и оценивать. Несмотря на теоретические изыскания – измерение мотивации это сложная методическая проблема. Практики вынуждены признать, что измеряют «неизмеримое». В структуре личности теоретики выделили устойчивые «обобщенные мотивы», именно эти переменные - как тенденции диагностируются и учитываются при разработке мотивационных мероприятий. В действительности же никаких мотивов не существует. «Во-первых, мотивы не наблюдаемы непосредственно и в этом смысле они не могут быть представлены как факты действительности. Во-вторых, они не являются фактами в смысле реальных предметов, доступных нашему прямому наблюдению. Они суть условные, облегчающие понимание, вспомогательные конструкты нашего мышления, или, говоря языком эмпиризма, гипотетические конструкты».

Рассмотрим методы изучения мотивации, которые предлагаются менеджерам для анализа этих устойчивых атрибутов личности, «обобщенных мотивов»:

1. Опросы - применяются для оценки степени удовлетворенности персонала. Формы опросов могут быть различными: интервью, анкета. Как правило, испытуемому предлагается выбрать (и оценить) из предложенного перечня мотивов, интересов, потребностей те, которые наиболее точно его описывают, задаются относительно прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравится сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п.

2.Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Кроме того, на основании мнения руководителей подразделений можно составить обобщенную характеристику ситуации по отделам, оценив общий уровень мотивации сотрудников.

При очевидной доступности данного метода он имеет недостатки: не все мотивы являются осознанными, поскольку понимание сложных глубинных мотивационных образований требует развитой рефлексии; ответы часто неискренни в силу действия фактора «социальной желательности» (стремления выглядеть с лучшей стороны, соответствовать неким социальным «нормам» и «эталонам»). Тем не менее, опросы позволяют довольно быстро собрать массовый материал, узнать, как человек воспринимает свои поступки и действия, что он декларирует «миру».

3.Психологические тесты. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт (свойств личности), например - ориентацию на достижение успеха.

С помощью стандартизированных тестов получают количественные оценки, по которым можно сравнивать выраженность психологических свойств индивида с их выраженностью в популяризации.

Недостатком стандартизированных тестов является определенная возможность влияния испытуемого на результаты тестирования в соответствии с одобряемыми характерологическими чертами личности. Эти возможности увеличиваются, если тестируемые знают содержание теста, либо критерии оценки поведения и изучаемых качеств личности.

4.Проективные методики. Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причем скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов – кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, "Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?"). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели.

Информация, полученная с помощью таких методов, менее структурирована и стандартизована, ее сложнее обрабатывать. Эти методы требуют квалифицированной интерпретации собранных данных.

Знание мотивационных компонентов позволяет менеджеру составить «мотивационную карту» сотрудника. Информацию о выявленных движущих мотивах и потребностях сотрудника используют при разработке комплекса мероприятий по мотивации сотрудников.

Однако, зачастую, мотивационные программы в организациях приводят лишь к кратковременным изменениям и почти не отражаются на производственных и финансовых показателях. Причина в том, что «Диагностике подлежат «обобщенные мотивы» - динамические образования, актуализирующиеся под воздействием ситуативных детерминант, а «ситуативными детерминантами» потенциально может выступать огромное количество переменных в реальной ситуации, поэтому учесть и измерить их все невозможно».

Управленцы, делая упор на субъективную оценку работниками своих побуждений и «обобщенные мотивы» (без учета «ситуативных детерминант») используют комплекс стимулирующих воздействий, который, несмотря на привлекательность, практически не влияет на успешность бизнеса.

Мероприятия, о которых идет речь зачастую проводятся в рамках разработки системы оплаты труда, или удовлетворения выявленных мотивационных факторов. Некоторые из этих программ ориентированы на анализ достигнутого: сравнение удовлетворенности сотрудников до и после внедрения мотивационного проекта.

Руководители приветствуют в своих компаниях подобные инициативы, полагая, будто их «правильная» реализация непременно позволит им добиться эффективности. В основе всех этих программ лежит принципиально ошибочная логика базирующуюся на уверенности менеджеров в том, что если сравнить субъективную оценку работников до внедрения мотивационной программы и после, то в случае позитивных изменений можно быть уверенным, что продажи вырастут, а качество продукции улучшится.

Консультанты и специалисты по работе с персоналом активно поддерживают миф, что в данном случае можно и не заботиться о росте показателей, поскольку результаты оптимизируются «сами собой». В итоге топ-менеджеры пребывают в твердой уверенности, что через какое-то время эти программы окупятся и что они сделали правильный выбор.

Однако поскольку не прослеживается четкой связи между субъективными оценками работников и эффективностью трудовой деятельности – улучшения наступают редко.

Кроме того, заявления об изменении уровня мотивации, основанные лишь на самооценке работников, не обоснованы. Для получения адекватной картины необходимо учитывать трудовое поведение, в котором она отражается. Заметим, что в отечественной и зарубежной литературе имеются многочисленные научные данные констатирующие факт существенного влияния мотивации на успешность и эффективность выполнения конкретной деятельности, следовательно, актуально учитывать и результаты для компании, ради чего, собственно говоря, и затеяны стимулирующие мероприятия.Нами предложена мотивационная модель, в которой выделяются три уровня проявления мотивации. Параметрами являются как оценки работников, так и достижение конкретных измеряемых результатов связанные с трудовым поведением и повышением эффективности труда.

Методические основы оценки уровня мотивации продвижения персонала

Methodological framework for the assessment of motivation level of staff promotion .

Роговец Ирина Вячеславовна,

аспирант кафедры «Бухгалтерский учёт, анализ и аудит»

ГОУ ВПО «Сургутский государственный университет Ханты-Мансийского автономного округа -Югры»

e-mail: [email protected]

Rogovets Irina Vyacheslavovna,

post graduate, The Surgut state University of Khanty - Mansi Autonomous Okrug – Yugra

e-mail: Bruirisha@mail.ru

Аннотация

В статье рассматриваются основные методы и методики, применяемые для оценки уровня мотивации продвижения персонала в современных производственных системах. Выделяются качественные и количественные показатели при осуществлении анализа факторов мотивации сотрудников предприятия.

Ключевые слова

Уровень мотивации, компетенции сотрудников, методики оценки системы мотивации, качественные показатели, количественные показатели

Abstract

The articlediscussesthe basic methods andtechniques usedto assess the levelof motivationof staff inadvanceof modern production systems.Standthe qualitative andquantitativeanalysis of the factorsin the exercise ofemployee motivation company.

Keywords

The levelof motivation,competencies,assessmentmethodsof motivation, quality indicators,quantitative indicators.

В последнее время особенно усилилось внимание к проблеме мотивации профессионально-должностного продвижения персонала в современных производственных системах, которая имеет свои особенности, изучение и оценка которых необходима и очень важна, это подтверждается ростом числа населения занятого в данной отрасли, сложностью производственных процессов, территориальной рассосредоточенностью структурных подразделений.

Базовым этапом в формировании методического обеспечения мотивации профессионально-должностного продвижения персонала в современных производственных системах, на наш взгляд, является система оценки (измерения, диагностики) уровня мотивации профессионально-должностного продвижения персонала в организации. Данная система необходима для принятия решений менеджментом компании о « направленности» управленческих действий в системе материального и нематериального стимулировании персонала организации.

Оценка (диагностика, измерение) уровня мотивации - это сложная методическая проблема. Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий и методик. Каждый из подходов предполагает, что для управления мотивацией ее необходимо исследовать и оценивать. Несмотря на теоретические изыскания - измерение мотивации это сложная методическая проблема. Практики и теоретики вынуждены признать, что измеряют «неизмеримое». .

Однако многие авторы утверждают, что мотивация измерима. Так, Крутицкая Е.А. в работе «Комплексная оценка персонала - это как?» утверждает, что измерение мотивации основывается на следующих заключениях:

-организация умеет делать только то, что умеет делать ее персонал;

-результат деятельности организации - это совокупный результат деятельности всего персонала.

1. оценки результатов деятельности сотрудников. Одной из эффективных методик построения подобной системы является использование ключевых показателей эффективности (KPI"s).

В рамках данной системы каждый сотрудник должен иметь бонусную карту, включающую все значимые показатели, которые дадут наглядную картину того, насколько сотрудник выполняет те задачи, которые предписаны занимаемой им должности. Исполнение бонусной карты (%) является тем самым коэффициентом, который должен быть применен к величине его базового переменного вознаграждения, в целях расчета его бонуса.

1. оценки компетенций сотрудников на предмет их соответствия требованиям должностей, включающей в себя такие структурные элементы:

а) Консолидированная оценка сотрудника формируется по итогам года на основании двух оценок:

• оценки его результативности;
• оценки его компетентности (на предмет соответствия требованиям, предъявляемым к компетенциям по его должности);

Значение консолидированной оценки (%) рассчитывается с учётом весового распределения между указанными выше оценками. Например, в целях расчёта комплексной/консолидированной оценки сотрудников, может быть установлено, что:

• 60% - доля оценки результатов деятельности;
• 40% - доля оценки по компетенциям.

Применение данной комплексной оценки персонала на практике возможно при выполнении следующих компонентов:

• Комплексная оценка сотрудника;
• Комплексная оценка подразделения;
• Комплексная оценка персонала, всего.

Комплексная оценка сотрудника (КОС). Это оценка, формирующаяся на основе оценки компетенций сотрудника и оценки результатов его деятельности:

КОС = ОК * ВесОК + ОР * ВесОР, (1)

где ОК - оценка по компетенциям (% соответствия требованиям, предъявляемым должностным функционалом);

ОР - оценка результатов деятельности (% исполнения показателей оценки эффективности - KPI"s);

ВесОК - вес оценки по компетенциями

ВесОР - вес оценки результатов деятельности.

Веса задаются на определённый период (желательно, не менее года) руководством компании. Распределение весов по оценкам зависит от стоящих приоритетов:

• если нужно, чтобы сотрудники интенсивно развивались - увеличивается вес оценки по компетенции (ее значимость повышается);
• если нужно сосредоточиться на результате (агрессивный рост компании, или отстаиваем завоёванные рубежи) - растёт вес оценки результативности.

Оценка формируется по итогам года, по факту проведения всех процедур оценки по компетенциям и расчёта годовой оценки результативности.

Результирующая комплексная оценка сотрудника является:

• основным фактором, определяющим изменение его окладного вознаграждения (движение в окладной вилке);
• поводом для принятия решения о переводе сотрудника на другую должность;
• поводом для расставания с сотрудником.

Комплексная оценка подразделения (КОД). Формируется на основе комплексной оценки по компетенциям сотрудников подразделения и оценки результатов деятельности подразделения. Для ее формирования необходимо проранжировать (определить веса) должности подразделения.

КОД = ОК подразделения * ВесОК + ОР подразделения * ВесОР, (2)

где ОК подразделения = Сумма по всем должностям (ОК средняя по должности * Вес должности);

ОР подразделения может рассчитываться двумя способами:

• Способ1:
  ОР подразделения = Сумма по всем должностям (ОР средняя по должности * Вес должности); (3)
• Способ 2:
  ОР подразделения = ОР руководителя подразделения (4)

Комплексная оценка подразделения используется:

• для формирования комплексной оценки персонала;
• как повод изменения оклада руководителя подразделения.

Комплексная оценка персонала (КОП). Д ля формирования этой оценки потребуется проранжировать (определить веса) подразделения. Ранжировать их нужно с учётом значимости влияния каждого подразделения на общую эффективность компании. Формируется оценка двумя способами:

• Способ 1.
  КОП = Сумма по всем подразделениям (КОД * Вес подразделения) (5)
• Способ 2.
  КОП = ОК персонала * Весок + ОР персонала * Вес ор, (6)

где ОК персонала = Сумма по всем подразделениям (ОК подразделения * Вес подразделения);

ОР персонала = Сумма по всем подразделениям (ОР подразделения * Вес подразделения) (7)

Полученный по данной методике результат является информативным, средним показателем, может входить составляющим показателем в стратегическую карту организации и рассматриваться высшим менеджментом, как некий ориентир. Если топ-менеджеры удовлетворены результатами деятельности компании, то развитие сотрудников можно делегировать и менеджерам среднего звена, тем более, что при предлагаемом подходе они должны быть в этом заинтересованы.

Методики оценки мотивации персонала, затронутые в работах таких учёных как В. Антипина, М.А. Лавицкая, А.А. Лобанов (,,) представим на рисунке 1.

Рис.1 Методики оценки системы мотивации труда

Мы считаем не совсем корректным в диагностике (оценке) мотивации персонала организации оценивать всех сотрудников при помощи идентичных показателей. Здесь необходим индивидуальный подход и к оценке, и к анализу полученных результатов, и к внедрению или усовершенствованию материальных и нематериальных стимулов. Различия в оценке мотивации зависят, на наш взгляд, от следующих признаков: гендерный признак; возраст сотрудника; профессия; территориальный и пр. Представим отличительные черты в оценке мотивации профессионально-должностного продвижения персонала в зависимости от признаков в таблице 1.

Таблица 1

Отличительные черты в оценке уровня мотивации профессионально-должностного продвижения персонала

№ п/п	Признак	Суть отличия
	Пол сотрудника	Уровень мотивации у мужчин и женщин различен, это объясняется периодическим отвлечением женщин из реального сектора национальной экономики в домашний репродуктивный труд
	Возраст сотрудника	Молодые специалисты более мотивированы на профессионально-должностное продвижение, чем работники с большим стажем работы в организации
	Престиж организации	Работники крупных градообразующих предприятий мотивированы в большей степени, чем работники малого и среднего бизнеса, причиной этого является – социальная обеспеченность в крупной организации, карьерный рост.
	Профессия	Оценка мотивации сотрудников одной профессии отличается от системы мотивации сотрудников другой профессии. Так, например, система мотивации медицинского персонала имеет другие оценочные подходы, нежели сотрудники аппарата управления лечебного учреждения.

Рассмотрим более подробно отличительные признаки в системе оценки мотивации профессионально должностного продвижения персонала.

Пол сотрудника. В настоящее время от руководителей требуется, чтобы он в своей деятельности учитывал индивидуальные особенности каждого конкретного сотрудника. Оценка мотивации женского и мужского труда отличны. Так, например, женщины более эмоциональны, обидчивы, чаще выходят на больничный лист, уходят в отпуск по уходу за ребенком. Все эти особенности влияют на уровень мотивации. Так, например, в период отвлечения женщины из реального сектора экономики в репродуктивный сектор, большинство женщин длительный период времени (полтора – три года) не думает о желании (мотивации) профессионально-должностного продвижения. Тем временем мужчина активно строит свою карьеру.

Обратимся к пирамиде потребностей А.Маслоу. Удовлетворение основных потребностей пирамиды – т.е. удовлетворение первейших жизненных потребностей, думается, имеет одинаковое значение, как для мужчины, так и для женщины. Однако различия могут появиться уже на второй ступени, где речь идёт об обеспечении средств существования. Всех ли работающих женщин в одинаковой степени беспокоит вопрос сохранения рабочего места? В большей степени это затрагивает тех женщин, которые вносят существенный вклад или даже единственный вклад в свой бюджет или бюджет семьи по сравнению с теми сотрудницами, что работают не из-за экономической необходимости, а скорее для того чтобы реализовать свои профессиональные знания.

Возраст сотрудника . Молодые специалисты более мотивированы на профессионально-должностное продвижение, чем работники с большим стажем работы в организации, но с другой стороны молодых специалистов сложно удержать в организации без дополнительных следующих мероприятий:

1. регулярное обсуждение с сотрудниками планов развития предприятия (ситуации, темпов роста, направлений движения и т.д.);
2. постановку чётких целей и выделение этапов развития;
3. предоставление возможности широкого участия молодых специалистов в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом;
4. участие молодых специалистов в распределении благ, полученных в результате развития организации;
5. разъяснение молодому специалисту значимости его работы не только в масштабах организации, но и в более глобальных масштабах.

Предлагаем оценку мотивации персонала измерять качественными и количественными показателями, по следующим направлениям (этапам):

1) диагностика мотивации персонала (качественные показатели). Одним из наиболее эффективных способов получения качественных оценок стимулирования трудовых ресурсов является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворённости сотрудников характером работы, уровнем заработной платы, моральными формами стимулирования персонала. На основе анализа этих опросов руководство предприятия делает выводы о качественном уровне эффективности стимулирования трудовых ресурсов, то есть, по сути, получает ответ на вопрос: приносят ли свои результаты программы стимулирования труда, организованные на предприятии, или нет.

Опросы - применяются для оценки степени удовлетворённости персонала. Формы опросов могут быть различными: интервью, анкета. Как правило, испытуемому предлагается выбрать (и оценить) из предложенного перечня мотивов, интересов, потребностей те, которые наиболее точно его описывают, задаются относительно прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравится сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п.

Диагностическое интервью , требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Кроме того, на основании мнения руководителей подразделений можно составить обобщённую характеристику ситуации по отделам, оценив общий уровень мотивации сотрудников.

Психологические тесты . Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт (свойств личности).

Проективные методики. Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причём скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов – кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, «Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?»). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели.

2) диагностика мотивации персонала измеряемыми количественными результатами, связанными с результативностью (эффективностью) деятельности труда конкретного сотрудника и организации в целом. Диагностика экономической эффективности стимулирования трудовых ресурсов , показывает, в какой мере затраты на материальное и моральное стимулирование работников оправданы, произошёл ли прирост продукции, снизилась ли себестоимость.

Очевидно, что для разных отраслей и категорий работников показатели эффективности стимулирования трудовых ресурсов будут различными. Например, на производстве сравниваются нормы выработки, в то время как для сотрудников бухгалтерии этот показатель неприемлем, поскольку бухгалтерия на предприятии выполняет не производственную, а обеспечивающую функцию.

Оценка мотивации количественными показателями предполагает оценивать эффективности стимулирования трудовых ресурсов, где логично использовать показатель экономии ресурсов:

ЭК рес = ЭК рес ИН - ОТ раб ИН, (8)

где

ЭК рес - итоговая экономия ресурсов предприятия;

ЭК рес ИН - экономия ресурсов предприятия за счёт внедрения инноваций;

ОТ раб ИН - стимулирующие выплаты работникам за внедрённые инновации.

Такой показатель можно рассчитывать за разные периоды времени: месяц, квартал, год, а также на среднесрочную и долгосрочную перспективу.

Итак, в менеджменте мотивация сотрудников играет важную роль, поэтому руководством периодически должны проводиться мероприятия по оценке уровня мотивации персонала. Оценка уровня мотивации может показать, что сотрудники получают недостаточное удовлетворение от работы, и имеют низкую мотивацию. Достижение оптимального уровня мотивации повышает производительность труда, эффективность производства, рост квалификации работников, «оздоравливает» отношения в коллективе.

Оценка уровня мотивации профессионально-должностного продвижения – весьма непростая задача, так как осуществляется путем измерения, в общем-то, неизмеримого – мотивов личности, которые в действительности являются, если говорить научным языком, гипотетическими конструктами. Тем не менее, оценка уровня мотивации – вполне распространенное и необходимое мероприятие, которое любая уважающая себя фирма проводит как на стадии отбора кандидата на вакантное место, так и периодически в течение определенного периода времени.

Библиографический список

1. Антипина В. Разработка и внедрение системы нематериального стимулирования // Нормирование и оплата труда на автомобильном транспорте. - № 4. – 2011. - С. 42-46
2. Исаев А.П. Методы оценки результатов работы и мотивации персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: //www.elitarium.ru/2009/03/20/ocenka_rezultatov_raboty.html
3. Лавицкая, М.А. Карты трудовых мотиваторов. // Справочник кадровика. – №3.- 2010. –С. 137-140
4. Лобанов, А.А. Стратегия перемен: научное издание. – М.: ВЗФЭИ, 2008. – С. 127-2073.
5. Крутицкая Е.А. «Комплексная оценка персонала - это как?» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.krutitskaya.com

Bibliographical list

1. Antipin,Development and implementation ofnon-financial incentives//Measurement andpay for road transport.
2. Lavitskaya,. Mapsof labormotivators //Referenceof the personnel.- 2010. - №3.-137-140 p.
3. Lobanov,А.Strategyfor change:scientific publication.- M.:VZFEI, 2008. -127-207 p.
4. Krutitskaya,А. "Comprehensive assessment ofpersonnel– ishow?".- Mode of access: http://www.krutitskaya.com

← Вернуться