Что такое lean-технологии. «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания компании Какие фирмы используют систему бережливого производства в

Для сокращения затрат часто используются принципы бережливого производства, которые предполагают исключение действий, которые не способны добавить потребительской ценности. При оптимизации бизнеса все сотрудники должны быть четко ориентированы на потребителя. Такая система подхода может не только изменить ситуацию в лучшую сторону, но и установить совершенно новый уклад.

Исторические данные

Основаны принципы бережливого производства на предприятии были в середине прошлого века японским инженером. Существенный вклад в развитие концепции внес его коллега, создавший технологию быстрой переналадки. Первый из них знал способы устранения потерь, а второй - варианты воплощения их в жизнь.

Позже американские ученые исследовали систему и начали активно использовать ее под своим названием. Сначала концепцию применяли только в отраслях, имеющих дискретное производство. К таковым, например, относится автомобилестроение. Однако постепенно принципы сумели приспособить к процессному производству. Позднее основные идеи стали активно использоваться в торговле и других сферах жизнедеятельности.

Основной смысл концепции

Отправной точкой принципов бережливого производства является оценка ценности выпускаемого продукта для конкретного потребителя на каждой стадии его создания. Основная цель концепции заключается в создании такой ситуации, при которой будет обеспечиваться непрерывное устранение потерь. Убираются действия, потребляющие в той или иной степени ресурсы, но не формирующие ценности.

К примеру, рядовому потребителю не нужно, чтобы изготовленный продукт или его элементы находились в складском помещении. Однако при обычной системе управления все затраты, связанные с различными косвенными издержками, перекладываются на потенциального клиента. Концепция предполагает разделение всей деятельности предприятия на отдельные операции. Из них планомерно исключаются процессы, не добавляющие ценности.

Существующие виды потерь

Использование принципов бережливого производства должно привести к предотвращению основных потерь. Их следует не только устранить, но и предупредить возможность появления в будущем. Основная задача менеджмента заключается в оптимизации производственного процесса.

Выделяют семь видов потерь, связанных со следующими моментами:

• перепроизводством;
• временем ожидания;
• наличием лишних стадий обработки;
• изготовлением бракованной продукции;
• осуществлением ненужных передвижений;
• существованием лишних запасов;
• транспортировкой.

Основной проблемой считается перепроизводство. Один из наиболее простых путей увеличения получаемой прибыли заключается в наращивании производительности. При этом часто забывают, что количество изготавливаемой продукции определяется спросом. Рано или поздно выпускаемый товар скапливается в большом объеме на складе.

Рассмотрение базовых принципов бережливого производства

Концепция направлена на организацию оптимального производственного процесса. В одной из известных книг излагается информация о том, как этого можно достичь. В расчет берется 5 принципов бережливого производства по этапам:

1. Определение ценности изготавливаемого продукта.
2. Установление потока формирования ценности производимого продукта.
3. Обеспечение непрерывности процесса.
4. Предоставление потребителю возможности вытягивания продукта.
5. Стремление к совершенствованию.

К этому следует отнести достижение высокого качества и формирование долговременных отношений с конечными потребителями. Это достигается за счет деления рисков, денежных затрат и информационных источников.

Принцип вытягивания в бережливом производстве предполагает подачу материальных ресурсов на другую технологическую операцию по мере необходимости. В этом случае нет жесткого графика перемещения материальных потоков.

Основные методы достижения

Существует ряд инструментов, посредством которых концепция воплощается в жизнь:

1. Канбан представляет собой систему организации и снабжения производственного процесса. С ее помощью можно передать продукт на следующую технологическую стадию точно в срок. При таком варианте существует равновесие между поставками и потребительским спросом.
2. Кайдзен - специальная японская практика, которая делает акцент на постоянном совершенствовании технологических процессов. Улучшается не только производство, но управление. Модернизация затрагивает рабочих и руководящий состав, при этом не требуются большие материальные затраты.
3. Пока-екэ - способ предотвращения ошибок. Метод подразумевает предохранение предметов пользования от неосторожных действий человека в процессе производства.
4. Быстрая переналадка - метод, заключающийся в сокращении различных издержек и потерь при переоснащении оборудования. Изначально такая система нашла применение при оптимизации операций, касающихся замены штампов и последующей переналадки определенных приборов.
5. Принципы бережливого производства 5S позволяют максимально эффективно организовать рабочее пространство. Система предполагает четкое разделение вещей, их правильное хранение, стандартизацию, точное соблюдение установленных правил, поддержание чистоты. Концепция нацелена на уменьшение количества несчастных случаев, повышение качества выпускаемой продукции, формирование комфортного микроклимата, улучшение производительности труда и унификацию рабочих мест.
6. Система всеобщего ухода за оборудованием состоит из ряда методик, которые необходимы для постоянной готовности станка к осуществлению операций. Общая эффективность используемых механизмов рассчитывается с учетом степени готовности, уровня интенсивности и качества.
7. Поток единичных изделий позволяет производить обработку материалов, услуг и счетов по мере их поступления. В отдельных случаях система может быть не очень выгодна или физически неосуществима.

Фазы внедрения

Существуют специальные принципы внедрения бережливого производства. Их можно разделить на три основные фазы, которые должны реализовываться в определенной последовательности:

1. Процесс изучения спроса. Сначала следует определить, к какой категории относятся потребители, какие требования они предъявляют. Из применяемых инструментов лучше всего подходят расчеты питча, времени такта, а также буферных и страховых резервов.
2. Стадия достижения непрерывности потока ценности. Фаза предполагает принятие определенных мер, позволяющих обеспечить потребителей необходимой продукцией своевременно и в нужных количествах. Для этого осуществляется обеспечение равновесия в загрузке линий производства, планировка рабочих участков и ряд других мероприятий.
3. Фаза сглаживания позволяет добиться сбалансированного распределения объемов проводимых работ непосредственно по определенным интервалам времени (по дням, месяцам). На этом этапе привлекаются логисты, используются доски для рассмотрения новых идей.

При каких условиях внедрение может быть успешным?

Чтобы внедрение принципов бережливого производства на предприятии прошло успешно, должны соблюдаться определенные условия:

1. В первую очередь должен быть учрежден план обучения и повышения квалификации сотрудников с учетом специфики хозяйствующего субъекта. Все организации располагают различными ресурсами, финансовыми возможностями и потребностями. Все люди имеют разные знания, навыки и опыт. При планировании обучающего процесса все это должно учитываться.
2. В ходе внедрения концепции необходимо применять полный набор средств и ресурсов, которые пригодны для большей части сотрудников. Одни люди предпочитают посещать учебные курсы, а другие - наблюдать за действиями своих коллег.
3. Следует получить информацию путем проведения эталонного тестирования. Этап обучения сотрудников подразумевает развитие творческих способностей. Важно научить служащих выходить за рамки конкретного предприятия, чтобы эффективно вести дела. Они должны уметь находить варианты приложения свежих идей в условиях собственной организации.

Проявление в отраслях

Главные принципы бережливого производства отчетливо прослеживаются во многих отраслях. Концепция позволяет повысить эффективность рабочего процесса:

1. Бережливое здравоохранение представляет собой комплекс мероприятий, позволяющий сократить временные затраты медперсонала. Это не относится к непосредственному оказанию помощи пациентам.
2. Бережливое строительство - это специальная управленческая стратегия, нацеленная на повышение эффективности возведения объектов. Каждый этап рассматривается отдельно.
3. Бережливая логистика - вытягивающая система, сочетающая в себе всю сеть поставщиков, участвующих в потоке формирования ценности.

Заключительная часть

Грамотное воплощение основных принципов бережливого производства на предприятии предоставляет возможность осуществить повышение эффективности его работы. Оптимизировать бизнес можно только за счет максимальной ориентации на определенные категории потребителей и вовлечения всех сотрудников в этот процесс.

Концепция бережливого мышления и производства - это одно из модных направлений развития менеджмента, которое явилось еще одним каналом проникновения западных консультантов на российский рынок. Системное изложение этой концепции в русском переводе книги Вумека и Джонса «Бережливое производство» появилось на российских книжных прилавках только в 2004 году. Однако говорить, что эта концепция впервые пришла в Россию лишь тогда, было бы абсолютно неверно.

Все дело в том, что эта концепция, как и множество других, наводнивших наш бизнес идей, таких, как «шесть сигм», «пять С», TQM (всеобщая система управления качеством), TPM (всеобщая система обеспечения деятельности производства), JIT (точно в срок), КАНБАН и других подобных, являются компонентами огромной цельной системы японского менеджмента Кайдзен (постоянные улучшения), основанной на идеях Деминга, Джурана, Фейгенбаума и их японских коллег Исикавы, Тагути и Сингу. Внимательное изучение других концепций, выдаваемых за новое последнее слово в построении эффективного менеджмента, изложенных во многих книгах, заполнивших отечественные прилавки, таких, как BSC (система сбалансированных показателей), ABC (учет, основанный на процессном подходе), BPR (реинжиниринг бизнес-процессов), Agile Manufacturing System (быстрореагирующая система производства), Synchronous Manufacturing System (система синхронного производства), оказываются менее эффективным воплощением тех же идей. То есть это всего лишь системы, облегчающие переход от централизованного жесткого управления бизнесом к бизнесу, основанному на вовлечении работников и превалировании горизонтальных подходов к управлению над вертикальными. С этой точки зрения и различные классические варианты MRP и ERP также обеспечивают поддержку уходящим в прошлое неэффективным концепциям бизнеса. На смену им приходят различные варианты представления Кайдзен, одним из важнейших компонентов которого является Lean Production.

Суть системы бережливого производства

В основе концепции лежит оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда . Под этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят добавленной ценности потребителям, или уменьшают ее. Выделяют до семи видов таких процессов, хотя никто не ограничивает фантазию по поводу умножения их номенклатуры:

1. Процессы, ведущие к перепроизводству.
2. Процессы ожидания.
3. Процессы лишней транспортировки.
4. Процессы излишней обработки.
5. Процессы, приводящие к избытку запасов.
6. Процессы, содержащие лишние движения.
7. Процессы, создающие дефекты.

Восьмая группа процессов связана с потерями, обусловленными игнорированием человеческого фактора. Последовательное или взрывное уменьшение таких процессов позволяет приблизить время и уровень издержек к минимуму, определяемому только временем передела.

Варианты реализации

Реализация концепции возможна в двух вариантах: либо для получения разового результата, либо для создания постоянно улучшающегося бизнеса. В первом случае набор разовых мероприятий напоминает то, что делается при реинжиниринге бизнес-процессов в соответствии с методологией Хаммера. Во втором случае создание бережливого производства фактически означает освоение почти всех элементов Кайдзен.

Такое освоение реализуется несколькими последовательными и параллельными шагами.

Описание последовательности шагов реализации

Все начинается с наведения порядка и наглядной демонстрации неудобств, вызванных большими запасами. Для этого необходимо внедрить концепцию 5С (S), чтобы каждый работающий смог понять и прочувствовать необходимость самоорганизации и исключения превышения некоторого разумного минимума.

Параллельно необходимо провести огромную работу по делегированию полномочий и доведению стратегических целей от высшего уровня вплоть до рабочих, в соответствии с их квалификациями и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраиванием цепочек внутренних потребителей и поставщиков, ориентированных на потребителей.

Цепочки внутренних потребителей и поставщиков необходимо превратить в последовательности процессов. Это даст возможность сформировать потоки создания ценностей, как для внутренних, так и для внешних потребителей. Эти потоки нужно распространить на поставщиков, что позволит минимизировать дискретности и разовые объемы поставок с максимальным приближением их к реальным потребностям процессов. Фактически речь идет о подготовке к внедрению бережливого производства по всем предприятиям и сетям поставщиков. Превращение сетей поставок в потоки означает также непрерывность движения перерабатываемых в процессах ресурсов в ритме, задаваемом потребителями (еще одна модная концепция - Supply Chain Management) по принципу вытягивания. Таким образом, автоматически получается система «точно в срок». Все это приводит к созданию тотальной системы вовлечения работников в процессы создания ценностей в соответствии с целями предприятия.

Следующие шаги по созданию бережливого производства осуществляются уже фактически с помощью и на основе тотальных инициатив по повышению качества и уменьшению издержек. Искусное направление этих инициатив в сторону поддержания непрерывного движения потока с помощью инфраструктуры (оборудования и оптимально планируемых помещений) приводит нас к технологии TPM (Total Productive Maintenance).

Такая последовательность действий ведет к тому, что на предприятии начинает работать система тотального обеспечения качества и уменьшения издержек. Рабочие, инженеры и менеджеры, направляя свои усилия на устранение причин несоответствий и лишних и вредных издержек, в рамках периодических мероприятий по прорывным улучшениям способны совместными усилиями создать бережливое производство, как высшую форму эффективного бизнеса. Естественно, все вышесказанное касается не только производственных, но и других процессов на предприятии.

Особенности информационного обеспечения в бережливом производстве

В бережливом производстве особое значение имеет информационное обеспечение, которое также принимает характер универсального средства, поддерживающего непрерывность потоков и их эффективность. Однако растут требования и к эффективности самого информационного обеспечения. Поэтому обязательно наличие в системе четкого управленческого учета, обеспечивающего пользователей только релевантной информацией, которая всегда достоверна, своевременна и объективна. Кроме того, информация должна быть представлена в форме, понятной ее потребителю, в виде, позволяющем очень быстро принять правильное решение.

Поэтому для работающих очень важно соблюдение принципа визуальной информированности о состоянии дел в ближайших точках потоков. Информация должна отображаться в виде, доступном для наблюдения практически всем работающим в пределах данной актуальной части потоков. Таким образом, наличие центрального плана актуально только в маркетинге и в финансовой структуре, ибо все остальные участники потока работают на основе визуализации, и для них важнее ситуационная информация о движении потоков, чем откорректированный централизованный план.

Все вышесказанное позволяет значительно снизить сложность и стоимость MRP и ERP-систем, одновременно значительно повысив их эффективность.

Таким образом, проведение последовательных работ по внедрению полноценной системы менеджмента, основанной на концепциях Кайдзен и направленных на создание бережливого производства, позволяет предприятиям, уже внедрившим MRP и ERP-системы, использовать их на более высоком уровне эффективности. Предприятиям, собирающимся внедрять MRP и ERP-системы, можно посоветовать вначале оптимизировать свои процессы и организацию бизнеса в соответствии с Кайдзен и требованиями бережливого производства.

Несколько слов необходимо сказать и о связи бережливого производства и стандартов ИСО серии 9000.

Бережливое производство и ИСО 9000

В стандартах ИСО серии 9000 изложены очень правильные идеи. Более того, восемь принципов системы менеджмента качества полностью согласуются с основными положениями Кайдзен, а, следовательно, и бережливого производства. Однако требования, правильно написанные руководителями в виде документированных процедур, вовсе не гарантируют их правильной интерпретации и тщательного исполнения. Поэтому недооценка человеческого фактора предприятиями, внедряющими требования ИСО 9000, не позволит им даже приблизиться к тому уровню эффективности, который гарантирует полное внедрение бережливого производства в составе Кайдзен.

Как подтверждает практика, предприятия, внедрившие бережливое производство, не только используют ИТ-системы со 100% эффективностью, но еще и вовлекают их в сферу постоянного улучшения. В то же время, общепризнанным является факт, когда система менеджмента качества и ERP-система существуют параллельно, не только не затрагивая друг друга, но и не особо подозревая о взаимном наличии.

ERP-системы в контуре Кайдзен

Формирование концепции бережливого производства в начале 90-х годов нашло свое отражение и в эволюции ERP-систем. Само определение ERP-системы (а их существует множество) за прошедшее десятилетие постоянно менялось. «Учетно-ориентированная информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов организации, позволяющая регистрировать, выполнять и отгружать заказы клиентов...» — одно из определений начала 90-х. Сравним с более поздним: «Метод для эффективного планирования и управления всех ресурсов, необходимых для принятия, исполнения, отгрузки и учета заказов клиентов в производственных, логистических и сервисных организациях» (словарь APICS, 10-е издание). Производители ERP-систем старались максимально отразить перемены в управленческих подходах, расширяя стандартную функциональность и дополняя системы новыми бизнес-процессами. Однако бережливое производство — это, скорее, философия бизнеса, нежели набор формализованных приемов и техник. На этом фоне в ИТ-периодике появилась масса статей о том, что ERP отмирают и у них нет будущего. «Некоторые знатоки высказывали мнение о том, что {концепция} ERP умерла и ее заменит стратегия бережливого производства. Это равносильно высказыванию о том, что кузов машины будет заменен новым двигателем. ERP — это основа современного предприятия. Бережливое производство — это философия управления, включающая в себя инструментарий, позволяющий управлять бизнесом быстрее, дешевле и эффективней. Эти концепции не взаимоисключающие, но бережливое ERP обязано отличаться от традиционного подхода» (George Miller, Lean and ERP: Can they Co-Exist? 2002).

Ниже мы рассмотрим те новые функциональные возможности, которые появились в ERP-системах в последние 10 лет. Надо сказать, что перейти к бережливому производству без предварительного внедрения ERP (читай: упорядочения производственных процессов) фактически невозможно. Заложенная в ERP методология позаказного управления необходима для достижения прозрачности информационных потоков, которая является необходимым условием реализации концепции Lean. Этот тезис особенно актуален для российской промышленности. Преобладающие на сегодняшний день подходы к планированию и управлению берут начало в советской эпохе и плановой экономике и фактически сводятся к работе «на склад». Такой подход весьма затратен и негибок. В итоге это выражается в высокой себестоимости конечной продукции.

Попробуем более формально выделить различия между подходом ERP и подходом Lean. Мы увидим, что хотя акценты и различны, обе методики могут сочетаться друг с другом. Хочется подчеркнуть, что изложенное ниже — суть подходы, а не результаты конкретных внедрений.

• Философия Lean делает акцент на постоянном улучшении производственного процесса
• ERP делает акцент на планировании
• ERP порождает множество транзакций (учетных событий) не создающих добавленной стоимости
• ERP требует от компаний отслеживать любую активность и любые материальные запасы в организации.
• Все это противоположно Lean подходу
• Lean метод пытается ускорить и сгладить производственный процесс, стараясь при этом добавить максимум ценности для конечных пользователей.

Как видно, подходы Lean являются достаточно обобщенными в отличие от ERP-методик, доведенных в некоторых случаях до математических алгоритмов. Как следствие, поддержка функциональности бережливого производства в ERP системах различается от производителя к производителю, несмотря на схожесть внешних заголовков. Это определяется культурой страны-производителя и общей парадигмой развития бизнеса в этой стране. Так, понимание, интерпретация и, в итоге, реализация Lean в Америке отлична от реализации Lean в Европе. И там и там есть общие места, но есть и существенные различия.

Концепция бережливого производства родилась на европейском континенте и представляла собой синтез и обобщение ряда передовых управленческих практик различных стран. Не следует видеть в ней лишь японскую или шведскую модель, хотя многие идеи этой концепции впервые появились и в дальнейшем развивались на японских предприятиях. Менеджеры на обоих континентах ссылаются на феномен Тойоты и принципы КАНБАН, однако акценты в предлагаемых решениях различаются. Также они разнятся в поддержке этих процессов с помощью ERP-систем.

Несколько слов о различиях между европейским и американским подходом к реализации бережливого производства. В США понятие «бережливое производство» интерпретируется с несколько другими акцентами, нежели, чем в Европе.

Подход США — возможность набора рабочей силы невысокой квалификации, их скорейшая подготовка, возможность быстрой подготовки кадров с темпом, сообразным темпу роста производства. Легко уволить с работы, легко и набрать новый персонал. Проекция на ERP — детальные, жесткие, «разжеванные» интерфейсы, где приоритет отдан американским реалиям.

В Европе акцент в реструктуризации во многом делался (и делается) на мотивацию персонала, в том числе на его участие в создании оптимальных форм труда. Lean в Европе — это гораздо больший упор на мотивационной составляющей.

В США акценты пришлось расставить по другому. Первым припятствием явились индивидуализм и независимость, характерные для американской культуры, плюс традиционно узкая специализация работников, не позволявшая во всей широте применить европейские подходы. Многое, что касается мотивации персонала, вовлечения его в управленческие процессы и т. п. было упрощено, изменено или вовсе отброшено.

В задачах взаимодействия и кооперации со смежниками, поставщиками и клиентами немедленно возникло следующее ограничение: «капитализм ограничивает желание делиться информацией...» Следовательно: «форма и содержание информации должны стать таковыми, чтобы перестать быть чьим-то know how». Вывод: они должны быть стандартизованы!

На этих предпосылках впоследствии во многом выросла функциональность современных SCM-систем и, если взглянуть на рынок программного обеспечения, где доминируют американские разработки, то, как правило, именно поставщики SCM-решений обещают вам счастье бережливого производства. Европейский подход с акцентом на человеческий фактор в американском варианте был заменен акцентом на логистику как основной резерв повышения эффективности. Это не означает, что американский подход игнорировал все остальные принципы Кайдзен. Все эти принципы активно осваиваются как в Европе, так и в США.

Простую формализованную модель в виде ряда несложных шагов гораздо легче усвоить, перенять и использовать. Этим во многом объясняется привлекательность американских подходов. Для их реализации не нужно рождаться немцем, англичанином или французом.

Так во многих российских фирмах, стремящихся развиваться и следовать современным тенденциям в развитии корпоративной культуры, превалирует американский стиль. Особенно это касается мотивации персонала, различных тренингов, выделению лидеров и различных форм поощрения. Европейские подходы, как правило, не столь формализованные, используют реже. Во многом это объясняется тем фактом, что американские методики, порой простые и неизощренные, легче реализовывать именно в силу этой самой простоты. За простотой скрывается американская четкая формализованная пошаговая детализация (бизнес-процесса), позволяющая применять методику в различных странах и компаниях с разнообразной корпоративной культурой. В качестве примера можно привести организацию обслуживания и подготовку персонала в сети ресторанов McDonalds.

КАНБАН как реализация Lean принципов

Подход КАНБАН был предложен компанией Тойота задолго до появления принципа Lean и до появления MRP-систем. Встраивание функциональности КАНБАН в ERP-системы началось только в 90-х годах. КАНБАН — это своего рода «сигнальное» управление производством, когда между подразделениями, цехами и производственными площадками происходит оперативное взаимодействие: подразделения более поздних этапов производственного цикла сообщают предшествующим о грядущей необходимости получения полуфабрикатов/комплектующих и т. п. Такой подход позволяет, в частности, сократить избыточные страховые запасы, неизбежно возникающие при классическом MRP планировании, а также сократить время пролеживания. Потери на ожидание внутри производственного цикла, равно как и объемы страховых запасов в отдельных случаях могут увеличивать себестоимость готовой продукции до 50%. И это — данные западных компаний. Именно эти издержки и пытается снизить подход КАНБАН.

КАНБАН позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».

Попытаемся выделить те принципы в подходе «бережливое производство», которые могут быть поддержаны формализованной компьютерной программой. К ним относятся, в первую очередь а) поточная организация и б) «вытягивающий» подход.

Поточная организация: вместо движения продукции и полуфабрикатов от одного рабочего центра к другому в виде больших партий производство организовано в виде непрерывного потока по рабочим центрам от сырья до готовой продукции.

Тянущий подход: вместо работы «на склад» клиентские заказы «вытягивают» цепочки цех-заказов по всему производственному циклу. Никакие работы на рабочих центрах не выполняются, если они не являются требованиями, исходящими от клиентских заказов.

Принципы бережливого производства плохо применимы при неустойчивом и плохо прогнозируемом спросе. КАНБАН требует достаточно точных прогнозов. В таких случаях ERP-система должна поддерживать смешанный подход.

Сравним классическое позаказное управление (MRP) и поточное.

Позаказное управление (сложное производство)	Поточно организованное управление
Каждый шаг процесса подробно описан в терминах операций и стоимости	Поток заданий регулируется через временные интервалы (такты)
MRP управляет цех-заказами на изготовление полуфабрикатов	КАНБАНЫ (карточки КАНБАН) вытягивают элементы нижнего уровня через весь процесс
MRP управляет приоритетами на цеховом уровне (диспетчерский лист)	Последовательности вытягивающих операций определяют приоритеты на цеховом уровне
Продукция планируется в партиях для минимизации времени настройки и подготовки рабочих центров	Переналадки сокращены, позволяя повторяющееся выполнение операций
Корректирующие воздействия основаны на MRP сообщениях по отклонениям от производственной программы	Поставщики являются частью вытягивающей цепочки
Подробные отчеты о выполненных операциях/работах	Операции и материалы списываются на себестоимость по факту выполнения производственной операции
Предназначено для неустойчивого спроса	Предназначено для устойчивого спроса

Функциональность ERP-систем, поддерживающая методологию бережливого производства

Управление производительностью

Для контроля производительности и эффективности выполняемых работ используются системы сбалансированных показателей (BSC). Корректнее будет сказать, «бережливых» показателей, основанных на BSC подходе. Маркетинговый перегрев темы вокруг BSC и спекуляции на тему существования универсального для всех набора метрик привел к тому, что возникло верование в некое чудесное программное средство, которое уже содержит в себе систему правильных показателей на все случаи производственной жизни. В действительности до известной степени универсальным можно считать лишь более менее стандартизованный интерфейс и ряд принципов работы с ним (drill down и т. п.). Определение же самих показателей (KPI — ключевые показатели эффективности) — самостоятельная и весьма непростая задача. В контексте рассматриваемой методологии можно говорить об определении «бережливых» показателей, которые индивидуальны для каждой организации. BSC используется как некий стандартизованный инструмент и служит начальной точкой на пути к действительно «бережливому» производству, облегчая понимание причин существования узких мест, неэффективных подходов и действий.

Планирование и изготовление

При бережливом подходе продукция не изготавливается на склад. Заказы клиентов инициируют изготовление и протягивают работы через систему. Работы выполняются в том и только в том случае, если они являются звеньями вытягивающей цепочки. Тянущие системы дают большую гибкость в производстве, поскольку позволяют производить продукцию в различных комбинациях. Заказчики знают, что и когда они получат. Это делает спрос более стабильным.

Возможна, однако, масса ситуаций и случаев, в которых применение бережливого подхода не представляется возможным как в силу специфики производства, так и в силу плохой прогнозируемости спроса. По этой причине на отдельных участках производства или для отдельных видов продукции приходится использовать позаказное управление. Современная ERP-система должна допускать применение такого смешанного или гибридного подхода. Это включает в себя фунциональность по прогнозированию и сглаживанию спроса, возможность организации производства по принципу производственных ячеек, поддержку партионного производственного цикла, возможность контроля склада поставщиком, функциональность КАНБАН.

Прогнозирование спроса предполагает возможность создания различных сценариев, в которых, исходя из существующей истории работ с данным заказчиком (группой заказчиков) и моделируя графики доставки, учитывая сезонные факторы, можно создавать различные прогнозы спроса. Эта функциональность особенно важна для организаций, для которых время изготовления превосходит ожидаемое заказчиком время поставки.

Функциональность КАНБАН дает возможность поддерживать упорядоченный управяемый поток работ на тех производственных участках и для тех заказов, для которых это имеет смысл. КАНБАН обладает определенной гибкостью по отношению к спросу, позволяя пересчитывать потребность в сырье и комплектующих при изменении объема заказов, однако это не предполагает внезапность. А в реальной практике многих производств случаи резких, непрогнозирумых скачков спроса не столь уж часты. КАНБАН подход исключает необходимость в планировании загрузки мощностей и диспетчеризации. Фактически, это вариант рассмотрения процедур планирования и управления для оборудования не универсального назначения, таких как для специализированная линия или конвейер.

Склад, управляемый поставщиком, и цепочки поставок и CRM

Про склады снабжения, состояние которых доступно поставщику, он отслеживает их состояние и своевременно пополняет (VMI — vendor managed inventory), написано немало. Еще больше написано про цепочки поставок SCM (и уж совсем много — про CRM). Все это порой преподносится как часть концепции «бережливого» производства. Склад, состояние которого доступно поставщику, т. е. он имеет доступ к системе производителя и сам следит за пополнением запасов, используется при тесной кооперации в сложных производствах и в основном в Европе. Как правило, такие поставщики являются монопольными (вопрос выбора поставщика не стоит), а контракты — долгосрочными. Эффект достигается за счет перекладывания задач логистики на поставщика. Это также позволяет поставщику более гибко планировать производство, отслеживая реальную потребность заказчика, нежели следовать фиксированным условиям договора.

Использование подхода VMI позволяет производителю уменьшить складские запасы (в разы), более оптимально использовать транспорт (маршрут, загрузка автомобиля), сократить ошибки в заказах снабжения. Однако цепочки поставок, равно как и VMI (частный случай SCM), могут привести к конфликтам. Вместо партнерства порой проводится политика «выкручивания рук» поставщику и навязывание своих правил. Это не совсем то, что предполагает Кайдзен. Цепочки поставок хорошо работают в рамках одной организации (холдинга), когда поставщики являются «дочками» корпорации, и очень часто проблемны в остальных случаях. Не случайно эксперты советуют создавать совместные предприятия с существующими поставщиками, для более свободного обмена информацией и повышения управляемости. Также рекомендуется обмениваться лучшими практиками со своими поставщиками, инициировать совместные проекты, группы по обмену опытом и продвижению инноваций... «Можете ли вы представить себе не-японскую компанию, способную реализовать все эти требования?» — задается вопросом один из американских аналитиков и сам же отвечает: — «нет». Не все играют «в одну игру», цели компаний могут не совпадать и часто не совпадают.

Подход Кайдзен при внедрении ERP-систем

Очень часто ERP-системы внедряют при отсутствии внятной, хорошо продуманной и формализованной стратегии улучшения бизнеса, надеясь, что механизмы управления и поддержки принятия решений, имеющиеся в самой системе, заработают сами собой. Увы, этого не происходит.

Подход Кайдзен предлагает формулировки задач и целей на внятном, «человеческом» языке, в отличие от различных BPR «as is — to be» моделей, вносящих стройность и прозрачность, но часто только прикрывающих бессодержательность. Рисование картинок «как есть» «как будет» хорошо только тогда, когда видение «как будет» помещено в рамки целевых функций, осмыслено и детализировано. «Вы каждый день/час сможете получать из системы актуальную картину производства» — обещает консультант-внедренец ERP-системы. И это правда. Однако в реальных проектах очень часто подобная оперативная информация остается невостребованной, не играет роль управленческой и не служит никаким улучшениям на производстве. Сам по себе подробнейший отчет по исполнению производственной программы в цехе Х, выданный компьютерной программой, ничего не улучшит. С отчетом надо работать. Анализировать, принимать решения, что-то менять. Для этого управленцам должны быть не только делегированы соответствующие полномочия, но быть вменены им в обязанность в виде набора процедур и правил. Кайдзен подход делает акцент именно на проработке этих правил в противовес обобщенным требованиям ISO 9000, противоречащим концепции Кайдзен.

А одним из правил Lean по отношению к управленческой отчетности является требование сокращения так называемой стандартной отчетности. Управленцам для эффективного принятия решений нужна такая отчетность, которая указывает на отклонения или сбои в производственном процессе. Не множество таблиц с множеством колонок и данных, анализ которых превращается в самостоятельную задачу, а уже «просеянная» информация, сгруппированная по релевантным критериям.

Разумеется, указанные правила не могут быть единовременно созданы во всей полноте. Поэтому говорят о последовательном улучшении управления, а не разовой процедуре.

В заключение можно сказать, что соединение Lean production и ERP рождает, в первую очередь, высокую операционную эффективность. Появляется возможность не только получить оперативную картину состояния бизнес-процессов в организации, но и заняться улучшением существующего положения дел.

производственный файоль управление бережливый

Бережливое производство (далее lean, лин-менеджмент, lean production) - система мероприятий, направленных на снижение издержек и повышение качества производственных процессов, которые зародились в середине двадцатого века в компании Toyota и впоследствии были развиты американскими исследователями.

Цели Бережливого производства:

• 1) сокращение затрат, в том числе трудовых;
• 2) сокращение сроков разработки новой продукции;
• 3) сокращение сроков создания продукции;
• 4) сокращение производственных и складских площадей;
• 5) гарантия поставки продукции заказчику;
• 6) максимальное качество при определённой стоимости, либо минимальная стоимость при определённом качестве.

Основные элементы философии «Lean Production»:

• 1) устранение потерь во всех их формах;
• 2) привлечение всего персонала предприятия к совершенствованию производственных процессов;
• 3) идея о том, что совершенствование должно осуществляться непрерывно.

Компания Toyota выявила семь видов потерь, которые оказались типичными для различных видов предприятий как производственного, так и сервисного характера. Борьба за ликвидацию стала основой философии «бережливости».

• 1) Производство избыточной продукции. По мнению специалистов компании Toyota, самый крупный источник потерь - производство продукции в большом объеме, чем это необходимо на следующем этапе производственного процесса предприятия.
• 2) Простои по организационным или техническим причинам. Показателями, которые обычно используются для измерения простоев оборудования и работников, являются эффективность работы оборудования и производительность труда работников. Менее очевидным является простой оператора станка, занимающегося работой над незавершенной продукцией, которая на данный момент не нужна.
• 3) Транспорт. Перемещение материалов и деталей по предприятию, а также двойные или тройные перегрузки (перевалки) незавершенной продукции не добавляют стоимости конечной продукции предприятия. Можно снизить объем потерь, если изменить схему расположения технологического оборудования в цехе, сократив расстояния между технологическими операциями, установив рациональные маршруты транспортировки сырья и полуфабрикатов и выбрав правильное расположение рабочих мест.
• 4) Технологический процесс. Источником потерь может стать сам технологический процесс. Некоторые производственные операции являются результатом неудачного проектирования компонентов изделий или процессов переработки материалов или плохого эксплуатационного обслуживания оборудования. Поэтому в процессе совершенствования организации производства их безболезненно можно просто ликвидировать.
• 5) Запасы. Любые запасы должны вызывать у руководства предприятия стремление найти возможности к их ликвидации. Однако начинать надо с причин, вызывающих появление запасов: ликвидировав эти причины, можно добиться и снижения объема (или полную ликвидацию) запасов.
• 6) Движения работника на рабочем месте. Глядя со стороны, работник может казаться занятым, но на самом деле никакой добавленной ценности его работа не создает. Обширный источник снижения потерь, возникающих из-за лишних движений, - упрощение работ.
• 7) Бракованная продукция. Потери производства в результате низкого качества продукции нередко бывают весьма значительными. Общие затраты на поддержание качества продукции намного выше, чем это обычно считается, и поэтому очень важно выявить причины, вызывающие эти затраты.

Джеффри Лайкер исследовал производственный опыт Toyota наряду с Джеймсом Вумеком и Дэниелом Джонсом. В книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» он указал восьмой вид потерь: нереализованный творческий потенциал сотрудников (потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать).

Чет Марчвински и Джон Шук указывают ещё два источника потерь - мура и мури, которые означают соответственно «неравномерность» и «перегрузку».

Мура - неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

Мури - перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени - по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

В книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» Джеймс Вумек и Дэниел Джонс излагают следующие принципы Лин-менеджмента:

• 1) Определение ценности продукта.
• 2) Определение потока создания ценности продукта.
• 3) Выстраивание непрерывного потока создания ценности продукта.
• 4) Вытягивание продукта потребителем.
• 5) Стремление к совершенству.

В частности, система JIТ способна обеспечивать беспрерывный поток, но только при условии значительного сокращения времени переналадки оборудования. Сокращение времени на переналадку оборудования - это сокращение времени на переход от одного вида деятельности к другому. Это дает возможность сделать немного одних деталей, переналадить станок, сделать еще немного других деталей и так далее. То есть детали могут (и должны) изготавливаться только тогда, когда этого требует следующая производственная стадия.

Основные принципы Бережливого производства подразумевают существование определенных инструментов, с помощью которых компании создают свои производственные процессы.

Тайити Оно писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах»: системе дзидока и «точно вовремя».

Поставки «точно в срок» (just-in-time) - метод планирования и управления, а также философия производства, целью которых является немедленное удовлетворение потребительского спроса с высоким качеством и без потерь.

Термин поставка «точно в срок» буквально отражает содержание этого понятия. Оно означает выпуск и предоставление товаров и услуг именно тогда, когда они нужны: ни раньше, поскольку в этом случае они будут ожидать своего часа в запасах, ни позже, поскольку тогда их придется ожидать заказчикам. Помимо фактора времени, содержащегося в понятии JIT, в эту концепцию входят требования качества и эффективности.

Чем же отличается подход JIT от традиционных подходов к организации производства? При традиционном подходе к организации производства исходят из того, что каждый этап производственного процесса «складывает» произведенную продукцию в запас. Такой запас является буферным (buffer inventory) или страховым запасом для последующего производственного этапа, располагающегося «ниже» по ходу общего процесса. Этот последующий этап производства забирает незавершенную продукцию из запаса, обрабатывает ее и передает в следующий буферный запас. Эти запасы выступают в качестве границ, отделяющих каждый производственный этап от соседних этапов. Буферные запасы делают каждый производственный этап относительно независимым, и поэтому, если на этапе «А» по какой-то причине (например, в результате выхода из строя оборудования) останавливается работа, участок «В» может продолжать работать, по крайней мере, в течение какого-то времени. Участок «С» сможет продолжать работу еще дольше, поскольку его работу обеспечивают два буферных запаса, и он прекратит работу только после выработки всего этого запаса. Однако, эту относительную изолированность приходится оплачивать созданием запасов (затрата оборотного капитала) и снижением пропускной способности (замедленной реакцией на запросы потребителей). В этот состоит главный аргумент против традиционного подхода к организации производства.

Выпущенная же в ходе производства «точно в срок» продукция подается напрямую на следующий этап производства. Теперь проблемы, возникающие на любом производственном этапе, оказывают на весь процесс производства другое воздействие. Например, если этап «А» перестает выпускать продукцию, этап «В» заметит это немедленно, а этап «С» - также очень скоро. Проблема, возникшая на этапе «А», теперь быстро становится известна всей системе, так как эта проблема влияет на систему в целом. В результате этого ответственность за решение проблемы возлагается теперь не только на персонал «А», а распространяется на весь персонал предприятия. Это существенно повышает вероятность оперативного решения проблемы, потому что она слишком важна, чтобы ее игнорировать. Другими словами, не допуская накапливания запасов между этапами производства, предприятие получает механизм повышения внутренней эффективности предприятия.

Дзидока (автономизация) - привнесение человеческого интеллекта в автоматические устройства, способные самостоятельно обнаруживать дефект, после чего сразу останавливать производственную линию и сигнализировать о том, что нужна помощь. Автономизация выполняет двойную роль. Она исключает перепроизводство, важную составляющую производственных потерь, и предотвращает производство дефектной продукции.

Кроме этих двух систем можно выделить следующие элементы бережливого производства: канбан, система «пять S», комплексное обслуживание оборудования (total productive maintenance, TPM), быстрая переналадка (SMED), кайдзен.

Термин «канбан» (kanban) в японской терминологии обозначает карточку или сигнал. Такая карточка является простым средством управления; она применяется для того, чтобы разрешить (дать сигнал) подачу материалов в системе управления «тянущегося» типа, подобной той, которая используется в системе JIT. Существуют разные типы знаков «канбан»: «канбан» перемещения или «канбан» движения. «Канбан» перемещения используется для подачи сигнала предыдущему участку о том, что материал можно забирать из запаса и направлять на следующий участок.

Производственный «канбан» - это сигнал производственному процессу, что можно выпустить деталь или единицу продукции для последующего ее перемещения в запас.

«Канбан» продавца используется для сигнализации поставщику о необходимости направить материал или детали на определенный участок производства. В этом отношении он похож на «канбан» перемещения, но обычно используется при взаимодействии не внутри организации, а с внешними поставщиками.

Какой бы тип системы «канбан» ни использовался, основной принцип всегда один: получение «канбан» запускает перемещение, производство или поставку одной единицы продукции или стандартной упаковки таких единиц. Если получены два «канбан», это сигнал о перемещении, производстве или поставке двух единиц продукции или двух стандартных упаковок продукции и так далее.

Существуют два правила, которые определяют использование системы «канбан». Они также известны как система с одной и двумя карточками. Чаще всего применяется система с одной карточкой, поскольку она самая простая. В ней действует только «канбан» перемещения (или «канбан» продавца для получения материалов от внешнего источника). В системе с двумя карточками применяется «канбан» перемещения и производства.

Система «пять S» подразумевает набор основных правил для сокращения потерь:

• 1) Проводи сортировку (Serti - Сейри). Убирай то, что не требуется и сохраняй то, что нужно.
• 2) Создай свое рабочее место (Seiton - Сейтон). Расположи инструменты в том порядке, в котором они при необходимости будут легко доступны.
• 3) Содержи рабочее место в чистоте (Seiso - Сейсо). Содержи инструменты в чистоте и порядке; на рабочем месте не должно быть мусора и грязи.
• 4) Стандартизируй (Seiketsu - Сейкетсу). Установи во всем норму, отвечающую стандарту.
• 5) Научись поддерживать определенный порядок (Shitsuke - Шитсуке). Развивай в себе потребность в поддержании стандартного порядка и гордость за это.

Эти правила уделяют основное внимание внешнему порядку, определенной организации в расположении инструментов и других необходимых предметов, чистоте, стандартизации рабочей обстановки. Они предназначены для устранения всех возможных потерь, связанных с неопределенностью, ожиданием, поисками необходимой информации, которые создают нестабильность в рабочей обстановке. Путем устранения всего ненужного, а также содержания инструментов и окружающих вещей в чистоте и порядке можно достичь необходимого порядка и обеспечить постоянное расположение нужных вещей на одном и том же месте. Уже одно это делает любую работу проще и сокращает время на ее выполнение.

Цель комплексного обслуживания оборудования (total productive maintenance, TPM) состоит в том, чтобы устранить изменчивость условий в ходе производственных процессов, вызываемых незапланированными остановками оборудования. Это достигается путем привлечения всего персонала к поиску возможностей улучшения обслуживания оборудования. Специалистов, отвечающих за этот процесс, поощряют принимать на себя ответственность за использование оборудования, заниматься его повседневным обслуживанием и проводить простой ремонт. При такой организации обслуживания оборудования специалисты по эксплуатации могут получить больше времени для повышения квалификации и углубления профессиональной подготовки, что необходимо для создания систем обслуживания более высокого уровня, повышения качества обслуживания более крупных систем эксплуатации.

Быстрая переналадка (SMED) работает с временем перенастройки оборудования (временем, необходимым для перехода с одного вида работ на другой). Сокращение времени переналадки оборудования можно достичь различными способами, например: сокращением времени поиска необходимых инструментов и оборудования, заблаговременным решением задач, из-за которых перенастройка может задержаться, а также постоянным использованием при перенастройке одних и тех те приемов.

Система «кайдзен» фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все - от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение (Рис. 10). Схема связи «кайдзен» и других инструментов Бережливого производства изображена на Рис. 11.

Рис.

Рис.

Для внедрения Бережливого производства Джеймс Вумек предложил следующий алгоритм (Рис. 12):

• 1) Найти проводника перемен, лидера. Обычно эту роль выполняет кто-либо из руководителей компании. Важно лишь, чтобы это был один из лидеров, который сможет взять на себя ответственность за грядущие перемены.
• 2) Получить необходимые знания по системе бережливого производства. Агент перемен должен настолько проникнуться идеями бережливого производства, что они должны стать его второй натурой иначе все преобразования мигом остановятся, при первом же спаде производства. Сейчас существует много способов получения знаний. К их числу следует отнести литературу, в которой сейчас нет недостатка, обучающие курсы (семинары, тренинги) устраиваемые многочисленными консалтинговыми компаниями. Весьма полезным может стать посещение одного из предприятий, успешно внедривших бережливое производство.
• 3) Использовать или создать кризис, который станет рычагом. Именно кризис служит хорошим мотивом внедрения концепции «Lean Production» в организации. К сожалению, многие руководители компаний осознают необходимость использования бережливого подхода, лишь столкнувшись с серьезными проблемами.
• 4) Описать потоки создания ценности. Вначале отразить нынешнее состояние материальных и информационных потоков. Затем создать карту будущего состояния, из которой будут исключены операции и процессы, не создающие ценность для потребителя. После этого определить план перехода от нынешнего состояния к будущему.
• 5) Как можно быстрее начать с доступной, но важной и видимой всем деятельности. Во многих случаях рекомендуется начинать трансформацию с процесса физического производства, где результаты перемен становятся заметными лучше всего. Кроме того, начать можно и с процессов, которые, будучи крайне важными для фирмы, тем не менее, выполняются из рук вон плохо.

Рис.

• 6) Стремиться получить результаты проделанной работы как можно скорее. Немедленная обратная связь является одной из важнейших характеристик концепции «Lean Production». Работники должны видеть своими глазами, как новые методы приносят результаты. Им психологически важно увидеть, что организация начинает реально меняться.
• 7) Как только появится удобная возможность, двигаться дальше. Как только получены первые локальные результаты, можно начинать вносить изменения и в других частях потока создания ценности. Следует расширять сферу влияния бережливого производства. Например, переносить методику из производства в офисы, использовать практику непрерывного улучшения (кайдзен).

Геннадий Кузин заместитель генерального директора
Андрей Куликов руководитель Центра технологий управления и бережливого производства
Консалтинговая лаборатория «Открытые инновации»

LEAN-системы (которые обычно включают в себя философию Бережливого производства, его инструментарий (LEAN-технологии) и обученный персонал), после оглушительного успеха в автомобилестроительной отрасли уже используется и во всех других отраслях (в т.ч. энергетика, транспорт, металлургия, нефтегаз и пр.), в торговле, сфере услуг, ЖКХ. Более того, LEAN-системы теперь используются и в некоммерческих областях – например, в здравоохранении, государственном управлении и даже в вооруженных силах. Это неудивительно, т.к. в основу подхода положен здравый смысл и простой наглядный инструментарий, который помогает разрабатывать продуктивные решения даже для самых запущенных случаев. Однако LEAN-технологии получили такое широкое распространение на Западе, у нас же это находится пока в зачаточном состоянии. Как правило, у нас это либо крохотные островки еще советских наработок (в СССР все-таки следили за новинками в совершенствовании организации производств, пытались перенимать зарубежные новинки и делать собственные разработки), либо локализованные подразделения западных компаний.

Вместо LEAN-системы – отдельные LEAN-технологии

При полномасштабном использовании подходов Бережливого производства в компании создается полноценная LEAN-система, которая пронизывает все уровни и подсистемы управления. В рамках этой системы работники предприятия выполняют рабочие операции оптимальными методами (тиражирование лучших практик). Линейные руководители ежедневно следят за потерями производства и предпринимают оперативные действия для их предупреждения, устранения, либо уменьшения. В этом им помогают оптимизаторы – сотрудники специальной службы, которые обладают углубленными знаниями подходов и инструментария Бережливого производства. Менеджмент планирует и ведет свою деятельность в терминах эффектности производства, которая отслеживается ежедневно, а иногда даже – и ежечасно. Безусловно, все это поддерживается общей LEAN-культурой (которую, к слову, могут освоить и в нашей стране – примеры есть), когда, например, для продвижения по карьерной лестнице требуется обязательно разработать и внедрить усовершенствование для процесса, в котором ты работаешь.

Однако, есть одна сложность с LEAN-системами. Они строятся годами, и часто их внедрение обходится в кругленькую сумму (которая впоследствии окупается, но не сразу, постепенно). А что делать, если нет времени и денег на такое большое дело, но хочется существенно улучшить операционную эффективность?

К счастью, в большинстве случаев для выявления и реализации внутренних резервов нет нужды внедрять полномасштабную LEAN-систему, можно использовать саму идею Бережливого производства и некоторые простые LEAN-технологии, чтобы получить существенные результаты уже сейчас.

Безусловно, возможный эффект в этом случае будет немного меньше, чем от целиковой LEAN-системы, но ведь и повышение производительности труда в 1,5-2 раза тоже весьма желанный результат. Вкупе с оптимизацией других затрат это может дать существенное повышение прибыли.

Подход LEAN-технологий

Общий подход в случае локального применения LEAN-технологий представляет собой цикл из 5 шагов (рис. 1). Процесс оптимизации деятельности организации начинается с изучения проблематики. Т.е. мы сначала должны выявить проблемы, которые имеются в исследуемом процессе и которые мы будем решать с помощью LEAN-технологий. Ведь правильно сформулированная задача – это наполовину решенная задача. Более того, иногда ситуация складывается таким образом, когда в результате исследования выясняется, что первоначально поставленная задача (или названная проблема) таковой не является, а лежит совершенно в другой области знаний.

Рис. 1. Общий подход к оптимизации производства

Поэтому на первом шаге мы собираем факты (статистика из систем учета и контроля, установленные нормативы, показания приборов, фото и видеозаписи и т.п.) и информацию о проблеме (наличие и истоки/причины возникновения инцидентов, мнения участников процесса, предыдущий опыт, взгляды на проблему и т.п.). По итогам формируется перечень проблем и массив информации по ним.

На втором шаге массив информации анализируется, чтобы докопаться до корневых причин: «А почему возникает такая проблема?». Это очень важный шаг, поскольку для получения устойчивого результата нужно, говоря врачебным языком, лечить в первую очередь именно болезнь, а не ее симптомы.

После того, как корневые причины определены, можно от изучения проблематики переходить к разработке решений по оптимизации. Она начинается с третьего шага, на котором идет поиск возможных решений. Как показывает практика, оптимальное взвешенное решение можно найти всегда, а с использованием определенных технологий (например, «Воронка оптимизации», 5С и т.д.) – их может быть несколько.

На четвертом шаге предлагаемые решения оцениваются с точки зрения их эффективности, чтобы выбрать наиболее предпочтительные, а затем разработать и реализовать план мероприятий по их внедрению. Кстати, при разработке плана мероприятий категорически нельзя забывать о том, что исследуемый и оптимизируемый процесс не может находится в вакууме, т.е. изменения в одном процессе, как правило, влекут за собой изменения в смежных процессах.

Многие отечественные предприятия забывают про шаг 5, а ведь он очень важен при оптимизации процессов, т.к. в рамках данного шага закрепляется результат внедрения. С помощью стандартизации деятельности, мониторинга параметров и других технологий фиксации решения, ситуации не дают откатиться со временем к первоначальному состоянию. По итогам пятого шага должно получиться стабильно функционирующее решение. После того, как процесс усовершенствован, изменяются его содержание и параметры, можно снова переходить к шагу 1. В этом цикле заключен итерационный характер оптимизации: нет предела совершенствованию!

Данный подход напоминает научный метод. По крайней мере, обладает его преимуществами в части объективности, измеримости, доказуемости и т.д. Но при этом он достаточно прост, т.к. по сути это лишь упорядочивание собственных размышлений и поиска идей, который может сделать каждый здравомыслящий человек. В этом нет ничего сложного, мы в проектах справляемся без бинома Ньютона, и даже без квадратных уравнений. Однако, он требует дисциплины в применении инструментария, отказа в искушении самообманываться при столкновении с реальными фактами работы организации и готовности мышления к инновациям.

«Бизнес-диагностика» или «Команда для оптимизации»?

Использование LEAN-технологий можно условно поделить на 2 подхода:

• Бизнес-диагностика
• Команда для оптимизации

За плечами команды наших специалистов есть проекты, реализованные как собственными силами консультантов («Бизнес-диагностика»), так и силами сотрудниками клиента под наставничеством консультантов («Команда для оптимизации»). У каждого из данных подходов есть свои преимущества.

Например, Бизнес-диагностика позволяет взглянуть на организацию независимым (экспертным) взглядом. За счет опыта, результаты замеров у консультантов точнее, а сам проект реализуется быстрее.

В ходе проекта «Бизнес-диагностика» могут привлекаться сотрудники клиента для сбора информации или уточнения отдельных нюансов решений проблем. В особых случаях могут быть также приглашены внешние эксперты по специфическим вопросам.

По итогам проекта заказчик получает решения проблем (заявленных самим заказчиком или же выявленных в ходе диагностики) – например, комплекс мер по повышению операционной эффективности или производительности труда. Помимо этого, при необходимости разрабатываются материалы для тиражирования найденных или разработанных лучших практик.

С другой стороны, разве кто-то знает процессы организации изнутри лучше, чем люди, которые там работают? Поэтому в проектах серии «Команда для оптимизации» ставка делается на сотрудников организации. Они лучше понимают свое предприятие, поэтому нужно только помочь им увидеть резервы. В то же время, сроки проекта ограничены, поэтому их целесообразно обучить самым простым инструментам оптимизации, которые можно освоить за неделю обучения.

В ходе проекта сотрудники клиента проходят теоретическое обучение по основам Бережливого производства, после чего совместно с консультантами изучают проблемы организации и разрабатывают решения по оптимизации. По мере разработки оптимизаторы защищают свои инициативы перед руководством предприятия.

По завершению проекта «Команда для оптимизации» предприятие, помимо решения своих проблем, получает также группу специалистов, которые могут проводить аналогичные проекты уже самостоятельно, без консультантов.

Это работает, если делать правильно

Однако, возникает вопрос – если все так просто, то что мешает внедрить LEAN-технологии на предприятиях повсеместно?

На каждом из шагов есть инструменты, которые целесообразно на нем использовать (хотя в некоторых случая их можно применять и на других шагах). Таких инструментов много, и решение, что лучше использовать для исследования, зависит от специфики задачи и уровня подготовки оптимизаторов.

Например, на этапе сбора фактов и информации мы рекомендуем начинающим оптимизаторам использовать инструменты, отраженные на рис. 2.

Рис. 2. Инструменты для сбора фактов и информации

Однако, все инструменты на любом из этапов необходимо использовать грамотно. Использование инструментов «на всякий случай» или «спустя рукава» – это не только «разбазаривание» ресурса оптимизаторов, но и ошибки в принятии решений, которые могут стоить организации слишком дорого.

В своем обучении команды для оптимизации мы делаем упор на практику, при этом разъясняя нюансы того или иного инструмента. Например, при проведении интервью для целей оптимизации мы советуем сделать следующее:

1. Определитесь с целью интервью и подготовьтесь.
   • У человека, которого Вы собираетесь проинтервьюировать, будет около часа, чтобы Вам ответить, ведь он, как правило, на работе. В следующий раз он может освободится совсем не скоро. Чтобы потратить это время эффективно, в первую очередь определите для себя, что именно Вы хотите разузнать. «Узнать о проблемах» - это не цель. О проблемах кого или чего? За этот день или за этот месяц? А если он скажет, что проблем нет, то что дальше?
   • Исходя из цели интервью, составьте для себя список вопросов (опросник, интервью-гайд). За один час получится задать не более 10-15 вопросов. Этот список поможет Вам контролировать ход интервью. Но жестко придерживаться его нет нужды, если в процессе интервью Вы «накопали» что-то дельное – можете отклониться, чтобы задать несколько дополнительных вопросов.
   • Согласуйте дату и время интервью с интервьюируемым, чтобы ему было удобно. По длительности делать интервью больше часа не рекомендуется, т.к. через час беседы человек устает, пытается отвечать коротко и сжато, иногда начинает злиться.
2. В интервью сначала расскажите о самом интервью
   • Всех людей в той или иной степени пугает неизвестность. Скорее всего, для Вашего собеседника это будет первое интервью с оптимизатором, поэтому вначале поясните интервьюируемому, что Вы собираетесь с ним делать: расскажите о цели беседы, что будете спрашивать и что Вас интересует в первую очередь.
   • Постарайтесь не употреблять «опасных» слов. К сожалению, слово «оптимизация» в России приобрело негативную коннотацию и часто напрямую ассоциируется с массовыми увольнениями, хотя это не всегда так. Используйте «благозвучные» формулировки: повышение производительности труда, снижение затрат, совершенствование процессов и т.п.
3. Интервьюируйте вдвоем (хотя бы первое время)
   • Существенно снижается риск потери информации, особенно если интервьюируемый любит говорить много и быстро.
   • Снижается так же риск эмоционального неприятия собеседника, т.к. существует такая вещь, как межличностная несовместимость (просто потому, что все люди разные). Когда вы идете беседовать вдвоем, вероятность несовместимости интервьюируемого с обоими оптимизаторами резко уменьшается.
   • У каждого из нас есть психологические фильтры восприятия. Кто-то любит футбол, а кто-то дабстеп. То, что нам интересно – мы слушаем внимательно и запоминаем, а неинтересное иногда пропускаем мимо ушей. Чтобы пропущенного было меньше – на интервью идут вдвоем.
4. Ведите интервью, а не пускайте на самотек
   • Иногда интервьюируемые любят растекаться «мыслью по древу» и уходят в дебри, не имеющие отношения к делу. Мягко, тактично, но неуклонно верните собеседника к теме интервью.
   • Иногда, наоборот, отвечают крайне скупо и неохотно. Не бойтесь повторить тот же вопрос, но другими словами (используйте ЧКГККСП – см.врезку)
   • Если услышали название какой-либо документации, до этого незнакомой, попросите посмотреть ее образец или запишите ее реквизиты, чтобы потом найти.
5. Записывайте
   • Записывайте всегда. Процент людей с феноменальной памятью – очень мал, вряд ли Вы входите в их число. Поэтому ощущение, что Вы сможете запомнить все – скорее всего самообман.
   • Если есть возможность и интервьюируемый не возражает, то используйте диктофон. Но обязательно его об этом предупредите (из соображений этики).
   • После беседы составьте отчет об интервью, в котором систематизируйте полученную информацию. Если проводили интервьюировали вдвоем – сверьтесь между собой.
6. Сохраните контакт (по завершению интервью)
   • Поблагодарите интервьюируемого
   • Возьмите его контактные данные (особенно ценен номер мобильного телефона)
   • Спросите разрешения обращаться с отдельными вопросами в дальнейшем
   • Если незаданных вопросов или новых возникших много, согласуйте проведение еще одного интервью.

Казалось бы, советы простые и вроде бы «очевидные». Но если пренебречь хотя бы одним из них, эффективность интервью может сильно пострадать. У оптимизатора слишком мало времени на исследование, чтобы позволять себе такие вольности.

Описание проблем

В результате выполнения первого этапа оптимизации будут собраны факты и информация о проблеме. Это очень важно, т.к. выработка конкретных решений возможна только после детального анализа исходных данных. С этой точки зрения важно понятие «проблема» и его корректная интерпретация.

В житейском понимании проблемой называют и недостаток чего-либо, и разнообразные неприятные ситуации, и последствия таких ситуаций, и общий дискомфорт. Следовательно, нужно определение проблемы, чтобы между оптимизаторами (и оптимизируемыми) было однозначное понимание, что имеется в виду (что же все-таки совершенствуем).

В рамках проектов по оптимизации производства и административно-управленческих процессов мы считаем, что проблема – это имеющая количественную оценку дельта между требуемым (целевым, нормальным, нормируемым) и текущим состоянием процесса.

Например, проблемой мы называем:

• Добыча нефти 90 тонн/сутки вместо плановых 100 тонн/сутки.
• Себестоимость изготовления химической продукции 15 руб./кг вместо запланированных 12.
• Рассмотрение документации по закупке материально-технических ресурсов в среднем за 10 дней, хотя по нормативу положено не более 5.

Почему предпочтительнее записывать проблемы именно в таком виде? Дело в том, что данный подход имеет ряд преимуществ, которые позволяют эффективнее проводить работы по оптимизации. Среди них:

Точность Измеримый показатель позволяет точно определить проблемную область без использования «примерных» оценок («плохо», «хорошо», «недостаточно» и т.п.)

Объективность Конкретные измерения не зависят от мнения отдельных людей, а являются реально объективными.

Фиксация исходного состояния В проектах оптимизации важно отразить стартовую точку преобразований, чтобы в дальнейшем учитывать это для формирования вариантов изменений и выбрать наилучший из них.

Доказуемость эффективности разработанногорешения Решение должно быть направлено на устранение выявленной проблемы. В этой связи оценка каждого решения проводится в отношении того, насколько оно ликвидирует зазор между требуемым состоянием и исходным. Это и будет доказательством правильности сделанного выбора.

Оценка прогресса оптимизации По ходу реализации выбранного решения появляется возможность отслеживать его успешность по мере изменения проблемного показателя. Как только он входит в требуемое (целевое, нормативное) состояние – есть основания считать, что проблема решена.

В свете вышесказанного, каждое конкретное решение должно иметь наиболее подходящую конфигурацию под проблемную область. Образно говоря, следует подобрать такой ключ, чтобы он максимально подходил под выявленную проблематику (рис.1). Зачастую это не так легко сделать, вот почему рекомендуется использовать специальные инструменты для анализа проблематики.

Например, такое решение, как аутсорсинг представляет собой с первого взгляда весьма привлекательное решение, но следует помнить, что оно может таить в себе подводные камни. Чтобы убедиться в его эффективности, следует произвести ряд предварительных исследований.

Инструменты анализа проблем

На шаге анализа проблематики важную роль играет скрупулезный подход, поскольку для получения устойчивого результата нужно, выражаясь медицинским языком, лечить в первую очередь именно болезнь, а не ее симптомы.

Рис. 3. Инструменты для анализа проблематики

Среди таких инструментов:

Дерево причин – структурированное графическое изложение логических взаимосвязей от выявленной проблемы к причинам ее возникновения. В результате получается схема в виде дерева. Данный инструмент помогает добраться до корневых причин возникающих проблем.

Описание бизнес-процесса , упрощенно говоря, – изложение последовательности операций, выполняемых работниками, по преобразованию входных ресурсов (сырья, материалов, комплектующих) в ожидаемый результат с помощью средств труда в соответствии с установленной технологией. В зависимости от специфики проблемы для построения бизнес-процесса может быть использованы, например, ARIS, IDEF0, нотация Гилбрета. Бизнес-процесс помогает найти нестыковки в распределении полномочий сотрудников, дублирования или, наоборот, провисания ответственности за отдельные операции.

Схема производственного потока – упрощенное описание движения полуфабрикатов по производственной площадке и выполняемых над ними операций. При этом все операции делятся на те, которые приносят ценность клиенту, и потери. В результате можно проанализировать, какова эффективность потока, где находятся основные потери и какие меры могут помочь в избавлении от них.

Теория ограниченной системы исходит из того, что в каждой рабочей деятельности, представленной в виде потока, имеется узкое место – рабочее место с наименьшей возможной производительностью. Более того – производительность всего потока определяется производительностью именно узкого места. Поэтому, если ставится задача по увеличению производства, то оптимизацию надо начинать с «расшивки» такого рабочего места. Теория ограничений системы была в свое время разработана Э. Голдраттом и в последнее время все чаще входит в базовый набор инструментов оптимизатора.

матрица рисков – это отражение возможных рисков на координатной плоскости с осями «вероятность риска» и «критичность риска» (т.е. насколько будут тяжелы последствия риска). При отсутствии достоверных данных оценка указанных величин может быть выполнена экспертами. Логично, что в первую очередь необходимо заниматься рисками с наибольшими вероятностью и критичностью.

Матрица совместимости позволяет проанализировать квалификацию персонала. По горизонтали отражаются стадии производственного процесса (операции), по вертикали – сотрудники. На пересечении ставится один из знаков:

• «Знает, т.к. участвует в операции»
• «Знает, хотя не участвует в операции»
• «Не знает, но можно легко научить»
• «Не знает, и трудно научить»

Матрица совместимости позволяет выявить «перекрытия» квалификации между рабочими местами и оценить возможность и эффектность совмещения профессий, объединения рабочих мест или специализации работников на конкретных операциях.

Приоритетность решения проблем

Есть один аспект, касающийся процесса совершенствования. Дело в том, что ресурсы агентов изменений не безграничны, поэтому важно распределять приоритеты решения проблем и устранения порождающих их причин. Т.е. оптимизаторы должны сами оптимизировать свои усилия, получая максимум эффекта.

Как это сделать? Для этого можно использовать такой инструмент как диаграмма Парето (рис.4), содержащая по двум осям: эффект от устранения причины и легкость ее устранения. Каждую причину проблемы можно поставить в виде точки на этой координатной плоскости.

Рис. 4. Пример оценки приоритетности устранения причин (обозначены цифрами) с помощью диаграммы Парето

Таким образом, получим некое «созвездие» причин. За какие из них следует браться в первую очередь? Очевидно, за те, которые находятся в верхнем правом квадранте, т.к. их устранение принесет максимум эффекта при минимуме затраченных усилий.

Иногда возникает вопрос о том, как можно сравнить параметры разнородных причин. Для этого можно применить два подхода:

• Экспертная оценка
• Перевод в унифицированные показатели (руб., чел*час)

Устранив часть причин после внедрения решений, можно еще раз проанализировать проблему по Парето и приступать к устранению оставшихся.

Затраты на персонал – ключевые

Сотрудники консалтинговой лаборатории «Открытые инновации», исходя из своего опыта работы с ведущими отечественными предприятиями (нефтегазовая, железнодорожная, химическая, энергетическая, машиностроительная и др. отрасли), определили типичную структуру основных элементов затрат, характерную для среднего отечественного промышленного предприятия, а также потенциал сокращения данных затрат и возможность его реализации (рис. 5). Наиболее приоритетными с точки зрения эффекта и возможности реализации оказались затраты, относящиеся на персонал (как производственный, так и административно-управленческий).

Рис. 5. Типичное распределение затрат отечественного промышленного предприятия

Немаловажно, что сокращение персонала, помимо снижения затрат на фонд оплаты труда и отчислений на социальные нужды, позволяет также обеспечить снижение:

• расходов на закупку, обслуживание и ремонт оборудования;
• расходов на спецодежду, охрану труда и т.п.;
• расходов по ДМС и питанию (в случае наличия);
• расходов на обслуживание помещений (электроснабжение, отопление, водоснабжение и т.п.);
• управленческих и административных расходов (офисные, транспортные расходы и пр.).

Также важным эффектом сокращения персонала является повышение прозрачности управления предприятием. Кроме того, есть возможность избавиться от «балласта» и оставить только лучших сотрудников (при правильном проведении оптимизации). В свете этого затраты на персонал становятся ключом к решению проблемы по повышению прибыльности отечественных предприятий.

Бережли́вое произво́дство (от англ. lean production, lean manufacturing - «стройное производство ») - концепция управления производственным предприятием , основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Возникла как интерпретация идей производственной системы компании Toyota американскими исследователями её феномена.

Энциклопедичный YouTube

• 1 / 5

  Отправная точка концепции - оценка ценности продукта для конечного потребителя, на каждом этапе его создания. В качестве основной задачи предполагается создание процесса непрерывного устранения потерь, то есть устранение любых действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности (не являются важными) для конечного потребителя. В качестве синонима для понятия потерь иногда используется термин из производственной системы Toyota - muda (яп. 無駄 муда ) , означающий всевозможные затраты, потери, отходы, мусор. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

  В соответствии с концепцией бережливого производства, вся деятельность предприятия делится на операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Задачей «бережливого производства» является планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности.

  Виды потерь

  • поток единичных изделий
  • всеобщий уход за оборудованием (англ. total productive maintenance , TPM )
  • пока-ёкэ («защита от ошибок » и бака-ёкэ - «защита от дурака ») - метод предотвращения ошибок.

  История

  Основателем концепции «бережливого производства» считается Тайити Оно , создававший производственную систему в Toyota в 1950-е годы . Значительный вклад в развитие теории и практики бережливого производства внёс коллега и помощник Тайити Оно - Сигео Синго , создавший в числе прочего метод быстрой переналадки (SMED) . И если Тайити Оно знал что нужно для устранения потерь, Сигео Синго знал как это осуществить.

  Американские специалисты изучили систему и концептуализировали под наименованием lean production (lean manufacturing ), термин «lean» был впервые предложен Джоном Крафчиком. Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении . Затем концепцию адаптировали к условиям процессного производства. Позднее идеи «бережливого производства» стали применяться в торговле , сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, системе образования, вооружённых силах, секторе государственного управления и во многих других видах деятельности.

  Отраслевые варианты

  Бережливая логистика (лин-логистика ) - вытягивающая система логистики , объединяющая всю цепь поставщиков, задействованных в потоке создания ценности, в которой происходит частичное пополнение запасов небольшими партиями, основной показатель такой системы - совокупная логистическая стоимость (англ. total logistics cost , TLC).

  Бережливое здравоохранение - концепция сокращения затрат времени медицинского персонала, не связанной непосредственно с помощью пациентам.

  Lean-почта - в почтовом ведомстве Дании в рамках осмысления концепции бережливого производства проведена масштабная стандартизация всех предлагаемых услуг для повышения производительности труда, ускорения почтовых пересылок, для идентификации и контроля почтовых услуг введены «карты поточного создания их ценности», разработана и внедрена система мотивации почтовых служащих.

  Бережливое строительство - управленческая стратегия в духе концепции «бережливого производства» в строительной отрасли , направленная на повышение эффективности всех этапов строительства.

  Бережливое правительство , бережливый город - серия разнообразных концепций по применению принципов бережливого производства в государственном и муниципальном управлении, городском хозяйстве .

  См. также

  Примечания

  Литература

  • Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.,: «Альпина Паблишер» , 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
  • Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т., Рус Дэниел. Машина, которая изменила мир. - М.: Попурри, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
  • Голоктеев К., Матвеев И. Управление производством: инструменты, которые работают., - СПб. : Питер, 2008.

← Вернуться